2010年11月29日 星期一

男前豆腐:妄想才是創造力的原點,就是要挑戰別人沒做過的事

男前豆腐

就是不當普通豆腐!

夕陽工業乘風破浪的奇蹟

從京都車站搭乘JR山陰線,搖晃了四十多分鐘,終於抵達一個叫做吉富的小車站。

走出無人看管的剪票口,放眼望去,除了筆直的公路,只有碧綠的稻田與遠處群山。

很難想像,近年來以不按牌理出牌的包裝設計與口味研發崛起的「男前豆腐」總公司,竟然位於如此山明水秀,與世無爭的小鎮。

什麼叫做「男前豆腐」?

「男前」在日文裡代表著男子漢、或是美男子的意思。

位於京都鄉下的男前豆腐店,成立至今約莫五年光景,從未花費任何廣告預算,藉著消費者口耳相傳,引起媒體爭相報導。短短五年多,全國品牌認知率就達到六 ○%以上,成為日本食品業(尤其是豆腐業界)異軍突起的黑馬。

「我認為,這一切要歸功於包裝設計的力量,搶眼的商品命名與設計,加上好吃的口味,讓消費者記住了我們。」身為男前豆腐店社長與最高創意總監的伊藤信吾,江湖人稱「賣豆腐的強尼」,自信滿滿分析成功的原因。

男前豆腐店旗下商品的包裝設計,充滿幽默感與「男人味」,爆笑的商品名稱與插畫甚至是logo字體,洋溢著懷舊漫畫風。除了強烈的視覺呈現,為了讓豆腐更好吃,伊藤社長與設計小組不斷改良商品容器的形狀、大小,研發各種新型態的包裝,這樣醒目的外表,放在貨架上很難不讓消費者多看兩眼,然後會心一笑。

「市場上已經充斥太多精緻的包裝,何必要錦上添花?我想要的,是創造出前所未有的商品,設計得讓人印象深刻,比漂漂亮亮還重要!」男前豆腐店以設計領軍的大膽策略,在他們的成名商品「乘著風賣豆腐的強尼」得到印證。

除了故意採用「強尼」這有點老土卻充滿親切感的洋名,破天荒採用了衝浪板造型的容器,外觀看起來像是切了一半的法國麵包。一塊衝浪板裡面裝了用沖繩鹽滷與北海道大豆做成的甘甜豆腐,出現在超市的貨架上,造成市場很大的震撼。沒有市調、不做數據分析,從命名到包裝甚至口味,都遠遠超越大眾對「豆腐」的認知。這個破天荒的創舉,迅速擄獲了消費者的好奇心。

「我早厭倦了被通路逼著降價,想拿回製造商的尊嚴做出引以為豪的商品,從配合促銷活動便宜五圓、十圓的世界裡解放。但如果只有包裝漂亮,味道卻不怎樣,開發這樣的商品要幹嘛???」伊藤信吾指出長期以來被通路牽著鼻子走的無奈。

秉持著「要嘛,就做一塊世界上從沒出現過的豆腐」那股不認命的豪氣,雖然拒絕遵循傳統行銷方式,男前豆腐店卻不是一昧只靠標新立異就獲得成功的企業。

在商品開發面,男前豆腐店花了加倍的精神,努力去創造差異化的口感與口味。

男前豆腐系列商品好吃的秘訣之一,來自原產北海道的大豆。這是經過多方尋覓,才終於發現的品種。這種北海道大豆甜度非常高、水分多而蛋白質含量較少,所以難以凝固,普遍被認為不適合用來做為豆腐原料。然而男前豆腐店反其道而行,為了追求裡想中極致的鮮甜口味,伊藤社長認為豆腐能不能凝固,反而不重要。因此「乘著風賣豆腐的強尼」口感異常綿密,形狀軟趴趴,脫離了大眾過去對「豆腐」的認知,而且不只淋上柴魚、蔥花和醬油涼拌好吃,由於味道特別甘甜,就算加蜂蜜或黑糖當成點心來吃,也同樣美味。這個劃時代的豆腐新品種,雖然單價相對較高,消費者仍然趨之若鶩,擺脫了過去豆腐只是便宜貨,在賣場只能靠削價競爭的命運。

許多豆腐同業的一次吃到強尼的時候,大力抨擊口味過甜,失去了豆腐應有的風味,吃起來「不像豆腐」;也有人批評強尼只保留大豆甜味,難以凝固的綿密口感嚐起來像布丁或優格,與其說是豆腐,根本就是甜點。

「為什麼豆腐一定要四四方方,吃起爽口滑溜?如果覺得太甜,那就當甜點有什麼不好??」針對這樣的聲音,伊藤社長一點兒也不在意。他堅信強尼所追求的就是沒有雜質的濃厚口味,並且執意將大豆本身的鮮甜發揮到極致。甚至於為了怕被模仿,或是公開後導致採買時價格波動,將原料大豆品種列為最高機密。

花了一年半研發的「乘著風賣豆腐的強尼」上市後證明,男前豆腐店的堅持押對了寶。獨樹一格的包裝設計與特殊的口味與口感,透過消費者與網路部落客的口耳相傳,在沒有任何宣傳的情況下,從首賣日的的兩千~三千盒,逐漸加溫,一個多月以後,每日銷售量已經衝到九千盒並持續上升。儘管夏天才是豆腐的旺季,隨著擴大產能還有直營店與販售據點的增加,還有媒體主動爭相報導,「乘著風賣豆腐的強尼」連在淡季的四月天,也創下一日之內熱賣四萬盒的佳績;單日銷售量最高記錄則是七萬盒。連同旗下其他商品,小小一間男前豆腐店,每月營業額竟然超過一億日幣!!

妄想才是創造力的原點,就是要挑戰別人沒做過的事。

見到伊藤社長,很難不對他天馬行空的創造力留下深刻印象。男前豆腐店總公司裡(其實就是工廠),有間小小的「Design Room」,專門用來進行新商品的創意發想。旗下的設計師與研發人員負責將伊藤社長對包裝設計或商品口味的創意具體化,並積極嘗試跨業合作。「乘著風賣豆腐的強尼」得到空前成功後,男前豆腐店並沒有因此滿足。由於豆腐是生鮮食品,賞味期限非常短暫,過期的商品只能報廢,無法庫存。沒有設計專業背景的伊藤社長將這股巨大的壓力轉換成研發的動力,每天盯著當日銷售量,每天思考新商品開發。從商品面到設計面,一再嘗試新企畫,錯了就報廢,一直試到成功為止。在這個過程當中,難免面臨生產設備需要不斷更新的成本問題。一些社員擔心像豆腐店這種小資本的工廠,無法負荷過大的設備投資。於是伊藤社長立下目標,今後的研發方向,除了包裝和口味,連生產機器也要公司內部自己發明。因為「設備廠商只懂機器、不懂豆腐。當然只有豆腐店才知道,什麼設備才能做出好吃的豆腐呀!」這股拼命三郎的創造力,以及不怕死的魄力,帶領男前豆腐店在短短幾年間,顛覆「豆腐已是夕陽工業」的迷思,讓便宜又沒有品牌魅力的豆腐,也可搖身成為舉國皆知的明星商品。

「想想看,如果能在紐約市區摩天大樓繁忙的街上賣豆腐,不是很帥氣嗎?我覺得這並非不可能,想做好一樣東西,本來就是將各種幻想具體化的過程。所以我認為,幻想越多越不可思議其實越好。」伊藤社長靠著無與倫比的夢想與勇氣,創造了男前豆腐神話。

如今的男前豆腐店,除了不斷努力讓豆腐商品口味升級,因為粉絲過多,還推出了許多週邊商品。包括T恤、帽子、夾腳拖鞋、貼紙、膠帶、開瓶器、手套……在直營店與自家的網路商店進行販售。年輕時熱愛音樂曾自組樂團的伊藤社長,甚至還自己作詞作曲自彈自唱,為男前豆腐店錄製主題曲CD。

伊藤信吾認為,男前豆腐店已經出盡風頭,短時間建立品牌知名度,目的達到應該見好就收,不斷複製過去的成功經驗沒有意思。接下來最刺激的,是如何回歸本位不斷創造「極致的美味」。面對未來,這位「賣豆腐的強尼」有兩個最大的夢想。一是「把世上所有的大豆都做成豆腐吃吃看」,找出極致中最極致的美味;另外,就是克服賞味期限與生產製程的問題,有一天能在紐約的摩天大樓區製造男前豆腐,並且用豆腐征服世界。
【聯合新聞網/文、圖節錄自如何出版《愛不釋手的理由》】

訪談的最後,這位乘風破浪的強尼、不怕風也不怕雨的男前社長,一改豪氣相當感性的說:「我不要求消費者每天吃比較貴的男前豆腐,就算一週只吃一次或兩次也好;我把商品定位成『大好晴天時會想吃的那種豆腐』。重要的是,消費者願意多花一點錢買我們豆腐回家吃的那天,每一次都不會失望。他們會覺得錢花的好值得,身為日本人有這麼好吃的豆腐真幸福!!」

More Information:【男前豆腐店】

成立於二○○五年,社長伊藤信吾曾經任職於新加坡貿易商,以及東京築地市場的水產公司。他本是豆腐商三和豆友食品的少東,卻決定出走追尋自己心目中理想的豆腐,離鄉背井到京都鄉下成立了男前豆腐,並在短時間寫下豆腐界的傳奇。

官網:http://otokomae.jp/

2010年11月24日 星期三

諾貝爾物理獎新科得主:天馬行空 開創歷史

【聯合晚報╱記者林進修/台北報導】 2010.11.15 03:01 pm

「凡事不要問結果,也不要為了某些目的才去做,而應看自己有沒有興趣!」上月才榮獲諾貝爾物理獎桂冠的俄裔科學家康士坦丁諾墨瑟羅夫 (Kontantin Novoselov),來台訪問。今天他再三提醒台灣有意從事基礎科學研究的年經學生,一定要有自己的想法,一旦選定方向,就全心投入,並樂在其中。

諾墨瑟羅夫是以石墨烯 (grapheme)的突出研究成果,和他的恩師安德魯蓋姆 (Andre Gein)一起榮獲今年諾貝爾物理獎。他今年才36歲,今天應邀來台參加中央研究院研討會。

「享受實驗 才做得久」

「Enjoy it!」他一再建議,想投入基礎科學的年輕學生,一定要保持高度興趣,這樣才能做得快樂、做得長久;像他就非常喜歡做實驗,因為那是一件非常有趣的事。

他,也曾奪搞笑諾貝爾獎

但諾墨瑟羅並不是個工作狂。他說,每周五晚上,他和老師、研究伙伴都會做些有趣的實驗,稱為「周五夜實驗」。他的老師蓋姆就曾利用超高磁力讓一隻青蛙飄浮在空中,一舉拿下2000年「搞笑諾貝爾獎」。

他自己從壁虎可以輕易攀附在牆上的觀察中,找到一種黏性非常強的聚合物,進而研發出一種名為「Gecko」的膠帶,不僅論文發表於「科學美國人」期刊,更引起一些廠商的興趣,打算全力開發。

國科會特約博士後研究學者莊鎮宇形容,諾墨瑟羅夫是個有趣且幽默的科學家。

他說,諾墨瑟羅夫並不是個天才型的資優生,在俄羅斯大學就讀時,英文和一些一般性科目,他都只拿B的成績,一點也不突出,頂多只是中等以上程度。但他卻不會侷限自己的想法,而這些天馬行空的想法,終於帶領他走上學術界的頂端。

放縱腦袋 開創歷史

因此,莊鎮宇建議教育當局,應擺脫凡事都有標準答案的教育模式,因為會得諾貝爾獎的點子,從來不是從課本中學到的。諾墨瑟羅夫也相當認同這種理念,他一再強調,唯有培養高度興趣,並放縱自己的腦袋瓜,才能開創全新領域,寫下歷史。

2010年11月18日 星期四

社長學步集:沒有員工沒有缺點

撰文 / 何飛鵬
文章來源《經理人月刊》11月號

一個部門主管請求我,將他的一個部屬轉調到其他部門,這讓我有些意外,因為這個部屬有明確的工作專長,而且是我公司裡稀少的人才,雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題,但這個主管竟然容不下他,我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我,他非常清楚這個部屬的重要性,而且這位部屬的專長,在內部也沒有替代人選,可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人,讓整個團隊紛擾不安,所以他不得不處理。不過,鑑於這位部屬的能力,不希望人才流失,才會尋求調職的可能。

我繼續追問,這位部屬為何會得罪所有人?他告訴我:因為器重這位部屬,所以過去一年多,他完全放手讓部屬發揮,可是這位部屬自以為是,團隊的其他人跟不上他的腳步,充滿挫折,以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾,一件好事,反成悲劇;一個好人才,有一些缺點,卻因為沒有被小心修飾,必須從團隊中離開,不但對他個人是挫折,更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是:沒有員工沒有缺點;愈有能力的員工,性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點,是主管每天都要做的事。

能力一般的員工,主管最不需要費心,因為替代性高,性格也不明顯,容易融入團隊、與人相處,只要給予正規的訓練,提升其工作技能即可,不太需要進行針對性的修飾。

然而,只要發現有特殊專才的員工,就要仔細檢視,他可能也有一些特殊的問題,要及早發現,進行特殊的修飾。修飾包括兩件事:避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點,不致於產生立即的災難,方法是避開其缺點。例如,不善於溝通、會得罪人的員工,就不要讓他單獨面對重要的談判對象;個性孤僻的員工,則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長,避其短,是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程,目的是要將有特殊能力的員工,改變成一個全方位可信賴的人才。

第一步是指出缺點,讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在,往往是因為根本不自知;而大多數人在認知到自己的缺失之後,通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟,讓員工按部就班進行,是最有效的方法;其次再配合要求改變的時間,並進行檢查,最終驗收成果。根據我的經驗,新手主管在帶人時,最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而,這兩者都是員工的必然,也是主管要去調整與改變的工作認知。

「沒有員工沒有缺點」,認知「沒有員工能力是充分而完整的」,是主管必修的第一課。

2010年11月16日 星期二

提供員工美好經驗 服務使命必達


能力雜誌》2010年11月號

聯邦快遞是一家以國際快遞業務為主的運輸業者,販賣的不是實體的物件,而是服務。每一個環節都要仰賴「人」,因此,「以人為本」成為該公司最重要的經營理念。聯邦快遞曾經以爭取最好人才成為電視廣告的主題,記得那總是提前將披薩送到的年輕人,被聯邦快遞想盡辦法網羅到旗下的廣告嗎?你知道被關進運輸車的這個年輕人後來發生什麼事嗎?

他當然在聯邦快遞就職,而且有著充分的動力一步步往上爬,或許他已經是某個分公司的總經理;也或許他將成為某個區域的總裁,因為這裡對於人才任用、培訓與重視員工關係的機制,使得聯邦快遞的人員的流動率非常低,管理階層幾乎都是由內部升遷,加上各種完善的培訓機制,更讓聯邦快遞常在各類最佳雇主調查中名列前茅。

重視員工從面試第一刻起

當收到貼著紫與橘色標籤的貨品時,讓人訝異快速精確,更讓人想理解是怎樣做到的,「我們公司對於人的方面要求很高,因為我們不是賣物品,是靠人來支持運作,因此,我們在各方面都很有規範。」聯邦快遞北太平洋人力資源部及亞太區人力資源系統董事總經理黃曉怡說。

從招聘人才開始,聯邦快遞就有獨特的要求。黃曉怡說:「我們在招聘上多半是以前線員工為主,我們很少去同業中挖角,多半是招募年輕有潛力的人,或許專業經驗比較少,但是在職能上我們很要求,像是客戶服務、持續學習能力等,而像外勤人員可能會獨自開著一台車,車上都是客戶所託付的物品,所以我們更看重的是人員的正直誠信。」

主管從內部晉升的制度是聯邦快遞的人力管理特色,因此,招募時多半是基層員工。這些充滿可塑性特質的年輕人,經過各種培訓,精準承接並貫徹公司的理念。

PSP帶給員工美好經驗

在全球的聯邦快遞都是奉行相同的準則,因為「以人為本」絕對是跨文化、跨地域的觀念,黃曉怡點出了聯邦快遞堅持的理念。

完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號

2010年11月8日 星期一

《閱讀與創造力》-洪蘭

《閱讀與創造力》中央大學-洪蘭教授 (中央社訊息服務20101105 15:57:42)

國立雲林科技大學11月5日(星期五)邀請目前任教於中央大學認知神經科學研究所所長-洪蘭教授蒞臨本校,於化材系演講廳為眾學子帶來 這場名為“閱讀與創造力”精闢的專題演講。洪蘭教授藉由認知心理學的專業,舉例出科學的實證,以平易近人的說法,深入淺出地解說一些慣常的迷思與偏見。洪 蘭教授表示,學生在學校裡要學習到的不是書本上或是老師口中的標準答案,而是思考的方式。因為片段僵化的知識會改變,但學會獨立思考後才能讓學生即使面對 環境、狀況改變,都能靠著自己找尋出問題的解答。她認為教育不只是學習有用的東西,而是在培養本身的人格和情操。

在演講中洪蘭教授介紹及分析腦部結構,並舉出許多自身研究上之實例說明。多數人以為腦大就是聰明與坊間所謂”大腦潛能開發”是錯誤的認知,並指出腦部的功 能是「用進廢退」的,並無所謂腦部90% 潛能論點。而閱讀可以幫助思考,而思考開啟了,就會得到結論,所以閱讀可以幫助我們活化神經迴路,防止大腦退化,並吸取作者經驗使自己所學的知識連結,藉 此培養自己邏輯推理能力、提昇文字口語表達極豐富的想像力。洪蘭教授認為會「說故事」才有創造力,只重視事實的灌輸與記憶,不注重橫向的連接與思考,是學 校教育的通病。「故事是什麼呢?」,它就是事實的連接,是他人心智的重新建構,一旦我們了解故事,解釋其前因後果,進而幫助我們的記憶,也就能達到觸類旁 通、舉一反三的效果。難怪詹姆士(《天地一沙鷗》的作者李察巴哈(Richard Bach)有個非常叛逆的兒子)認為說故事跟創造力有關了。

知識不分課內、課外,只分有用、沒用;以她研究的腦神經科學為例,就需要用到許多物理、化學、心理的知識。許多學者都強調,要學到真正的知識得動手做,但 人的時間有限,不可能以此學到無限的知識,因此多閱讀很重要。沒有所謂的天才,只有依照自己的能力與興趣能夠適才適所就是天才。最後在掌聲中結束這場精采 而不失詼諧的演講。

圖說:洪蘭教授演講情形 訊息來源:國立雲林科技大學 本文含多媒體檔 (Multimedia files included): http://www.cna.com.tw/postwrite/cvpread.aspx?ID=70742

中國青少年想像力世界倒數第一 創造力倒數第五著名

「傳統的教育觀念束縛了孩子的想像空間,中國教育的解放必須從解放孩子的好奇心開始。」昨日,劉道玉在武漢如是說。

劉道玉認為,中國孩子的想像力狀況令科學界陷入憂慮。2009年,教育進展國際評估組織對全球21個國家進行的調查顯示,中國孩子的計算能力排名世界第一,想像力卻排名倒數第一,創造力排名倒數第五。在中小學生中,認為自己有好奇心和想像力的只佔4.7%,而希望培養想像力和創造力的只佔14.9%

此外,美國幾個專業學會共同評出的影響人類20世紀生活20項重大發明中,沒有一項由中國人發明;中國學子每年在美國拿博士學位的有2000人之多,為非美裔學生之冠,比排第二的印度多出1倍。但美國專家評論說,雖然中國學子成績突出,想像力卻大大缺乏。

劉道玉拿世界上兩個最重視家庭教育的國家——中國和以色列做了比較。以色列家長教育奉行「獅子育兒法」:讓小獅子離開母親,自己學會生存;中國的家庭教育則走向兩個極端:要麼嬌寵,要麼棒喝。結果是,以色列的諾貝爾獎獲得者有近10位,而中國卻一個人也沒有,「中國孩子的創造力被傳統教育扼殺了」。

劉道玉以武漢以武漢一所學校應屆畢業生為例說,75名畢業生全部被國外大學錄取,20餘人獲得獎學金。而這75名學生中,絕大部分曾經在「體制內」受教育,成績並不突出,有的孩子甚至被認定為「沒前途、沒希望」。

在另一種教育體系裡,同樣是這些學生,每天下午330分就放學,參加各種活動展示自我,可以獲得學分;主動上網或去圖書館查資料,完成研究性報告或論文,也可以積攢學分;而達到一定學分,就能申請理想的大學。學生因此有了目標和求知慾。

劉道玉說,中國「一考定終身」的應試教育,嚴重束縛了學生,埋沒了學生的潛力和創造性。他提出,教育改革應首先從高考制度下手。如果現階段無法取消高考,至少可以採取「一年多考」的形式,同時將考試與錄取分開。只有高考「指揮棒」變了,孩子的好奇心才能回來。

創造力的由來

時間:2010年10月28日 09時48分 來源:解放日報 作者:張桂輝

“文革”結束後,鄧小平同志曾經一針見血地指出:十年來最大的失誤是教育。據我觀察,改革開放30多年了,我們的教育仍未實現成功“突圍”。一個典型的表現是,從小學到中學,從平時到高考,至今沒有跳出以“標準答案”評判對錯的“怪圈”。

  標準答案,顧名思義,是指唯一的,不能發揮、無可替代的答案。我理解,除了數理化中的一些定理、定律、原理等不能“隨機應變”外,有些問題原本就沒有,也不應該有“標準答案”。否則,非但不利於培養孩子獨立思考的習慣,反而扼殺了孩子們的獨立思維。

  此前,中國青年報披露,某地一所著名小學的一次語文考試時,有這樣一道題:一個春天的夜晚,一個久別家鄉的人,望著皎潔的月光不禁思念起了故 鄉,於是吟起了一首詩:(),()。有學生答:舉頭望明月,低頭思故鄉。居然被打了一個大大的“×”。因為,“標準答案”是:春風又綠江南岸,明月何時照 我還。這就怪了!因為是“春天的夜晚”,就要有帶“春風”的詩句?照此推理,這個思念故鄉的人不能是北方的,否則他(她)怎麼會想到“江南”?還有更怪 的。如,有個題目的大意是:你能把《匆匆》這篇課文中自己最喜歡、印象最深刻的一句寫下來嗎?學生所答若與“標準答案”不吻合,則統統打上一個“×”。

  常言道,蘿蔔青菜,各有所愛。同樣一本書,你喜歡ABC等章節,我欣賞DEF等章節;同樣一篇文章,你認為這幾句優美,我覺得那幾句更佳。這是 再簡單不過的道理。就好比美酒咖啡一樣,有的鍾愛“濃香型”,有的偏好“醬香型”;有的喜歡多加“伴侶”,有的習慣苦澀“滋味”。怎麼能説誰“聰明”誰 “愚鈍”?倘若強求一致,豈不掃了大家的酒興或雅興?同樣道理,因為受到標準答案的束縛,青少年的思維很難興奮或活躍起來。

  學生未能養成獨立思考的習慣,或者缺少獨立思維能力,乍看起來,責任在相關教師,細加分析,根源在教育方式。

  日前,讀到一則《美國版“孔融讓梨”》的“故事”,很受啟迪。一次,有位美國小學老師為了檢驗學生對“孔融讓梨”典故的理解,挨個向5名八九歲 女孩問同樣的問題:假如你是孔融,會不會主動讓梨?ABCD四個女孩回答的意思大同小異,都是“不讓”,且各有各的理由。唯獨E輕輕點了點頭。而當老師尋 根問底:“你為什麼要把大梨讓給哥哥吃”時,E實話實説:“我不愛吃梨,我哥哥愛吃,管它大的小的,他都拿去吃好了,我不在乎。 ”

  顯然,從這幾個女孩的回答中可以看出,她們當中沒有人真正理解“孔融讓梨”的真諦,但每個人都有自己的充足理由。雖然所答都“離題”了,甚至根 本不符合“標準答案”,但老師都給她們一句“Good Try(很好的嘗試)”的讚許。由此可見,美國的教育方式,不僅注重鼓勵孩子們表達自己的觀點,而 且個性鮮明、獨立思維,都是備受讚賞的。在這樣的教育環境中長大的孩子,將來非但敢於直抒己見,而且敢於“異想天開”。

  動輒拿“標準答案”來衡量,對教師而言,省心省力又省事,而對學生來説,儼如套住他們頭上的“緊箍咒”。如此這般,久而久之,哪個學生敢於、樂 於獨立思考?事實上,迄今為止,學生們無論作業或者考試,既無需獨立思考,更不必多動腦筋,只要、只有把書本上寫的、老師們教的,依樣畫葫蘆,複製或克 隆,就能拿高分、才能得滿分。長此以往,眾口一詞、萬人一腦,中華民族何來旺盛的創新力、超人的創造力?!

2010年11月7日 星期日

冷氣師父人生轉彎 從事木銅創作

公民記者 南台資傳新聞網 台南報導

更新日期:2010/11/07 22:16

台南市有一間很特別的咖啡屋,老闆蔡進壽將廢鐵重製,製作不少木銅作品,原本從事冷氣裝修,但卻在三十歲那年退出,進而從事木銅創作,希望藉此找到不一樣的人生。

在台南市安南區有一間很特別的咖啡屋,老闆阿壽利用木銅創作,將廢鐵重新製作成機器人、腳踏車、偉士牌,而原本是冷氣工人的老闆,因為一次台中的旅行,讓他對人生有了改觀。

每一個木銅作品,都是阿壽不同時期的心情產物,任何人想高價收買,對阿壽來說都不太肯割愛,而藉由在網路和同好討論,讓他也有了更多創作的靈感。

因為興趣而轉型創業,在經濟收入上並不穩定,不過阿壽並不會因此而氣餒,他願意用下半輩子,就走這一遭,讓木銅創作有更多揮灑的空間。


2010年11月5日 星期五

服務創新的人力資源管理

根據工研院服務業科技應用中心,協同清大服務科學研究與中華徵信所等單位,在2010年針對我國9大產業647家業者所作的「服務創新準備度調查」,可以發現我國業者在推動服務創新時,在人力資源管理的表現最為不足。北京清華大學技術創新研究中心在2007年提出《服務創新》研究報告,其中針對「服務創新的人力資源議題」提出分析,因此,本文將介紹該研究中的「企業員工和顧客在創新中的作用」及「人力資源開發和管理」二項議題之研究發現,希望可以提供我國企業推動服務創新的參考。


企業員工和顧客在創新中的作用

服務創新的特徵是將服務提供者與顧客緊密結合,在大多數的服務提供過程中,顧客必須與服務提供者產生有序和持續的相互作用,而這種的相互作用有助於服務創新的順利進行,因此,探討服務創新的人力資源管理時,除了企業內部人員,也應該將顧客納入討論。

報告中指出服務創新可以分為三個階段,包括「創新的初始階段」、「新服務的開發和生產階段」、「創新的傳遞階段」。在各階段,員工、顧客各自對於服務創新發展發揮了不同的作用。

  • 創新初始階段

創新初始階段,員工根據過去的經驗、與顧客的接觸以及與其他員工的互動,激發創新的思維,所以扮演類似「創新概念來源」和「內部企業家」的角色。而顧客雖然不像員工一般主動,但是其不同的需求和特性都會激發企業員工的創新思維。另一方面,顧客可能從自身的需求,轉而自己開發出創新服務,轉變為「競爭者」的角色。

  • 新服務的開發和生產階段

該研究強調服務的開發是透過一系列的資源、能力和其他的必要條件為顧客提供一種解決方法。因此,在新服務的開發和生產階段,員工主要透過自身的技能及開發經驗,與顧客接觸與交流能力,員工之間溝通與合作能力,來完成服務的開發與生產。顧客在此階段則是扮演「合作生產者」,或者也可以將顧客視為服務創新所需要的生產資源。

  • 創新傳遞階段

創新的傳遞階段中,員工和顧客形成了一個交互的介面。員工首先必須有專業知識才能向顧客傳遞創新服務價值。其次,需要有人際關係與溝通能力,才能順利與顧客交流。而顧客在此階段則是扮演了服務的接受者與評價者,該研究指出,如果顧客願意配合新服務的傳遞,則有助於服務品質的提高,反之則低。

該研究也特別提醒,服務的生產和傳遞是同時發生的,顧客參與服務生產也就參與了服務傳遞。另外,顧客也可能是企業服務創新的競爭者,亦即顧客為自己提供服務的時候就會產生。最後顧客能力也會影響企業服務創新的發展,顧客如果有較強的專業知識和技能、交流和合作能力等,都有助於服務創新的順利進行,而顧客的服務創新能力也與員工的能力有很強的對應性。

階段

員工角色

顧客角色

創新的初始階段

創新概念來源和內部企業家

創新思想和概念來源

新服務的開發與生產階段

開發者和生產者

合作生產者

創新的傳遞階段

創新的營銷者和反饋管道

服務的接受者和評價者

資料來源:整理自藺雷、吳貴生(2007)

人力資源開發和管理

該研究第二部份針對「人力資源開發和管理」進行探討,並分為員工、顧客來說明。

  • 員工開發與管理

在員工開發與管理部分,該研究聚焦於「招聘、培訓、監督和激勵」、「員工授權」兩部分。「招聘、培訓、監督和激勵」的討論中,該研究提醒企業召聘員工時,應根據創新的要求和環境來設定洽當的標準和要求,並且考量應聘者是否可以適應企業的服務文化,並且區分前台和後台的員工招聘要求差異。而培訓應該要持續推動,並且關注「業務技能」和「社交技巧」兩部分的訓練。

  • 員工授權

「員工授權」部份,許多服務企業都對員工進行授權,該研究認為授權是與第一線員工共享訊息、回報、知識和權力的管理實踐,可以使第一線員工可以針對顧客需求和期望作出更好的反應。「員工授權」的優點有三項,包括員工可以更快速回應顧客需求與不滿意、增加員工的滿意度與服務熱情、有助激發被授權員工的創新思維。但是該研究亦提醒「員工授權」也有三項不利影響應注意,包括培訓投資成本增加、缺乏服務的一致性、授權可能導致錯誤決定的出現。

該研究最後則是針對顧客的開發與管理進行討論,認為服務創新並非由企業隨意的對顧客提供服務,而是企業先針對顧客角色先進行設定,然後在透過挑選並吸引符合角色定位的顧客。企業可以透過廣告、人員推銷、資料庫等方式,溝通顧客在服務過程應該辦演的角色、要求和責任,而顧客可以透過上述角色設定,增加對於新服務的理解和對於服務品質的感知。其次,研究認為企業應該給予顧客適當的激勵和回報,也是鼓勵顧客參與服務創新的重要方法。

資料來源:北京清華大學技術創新研究中心2007年《服務創新》研究報告

資料整理:工研院產業學院 張雲翔

內在獎賞的角色與影響

2010-10-06

內在獎賞的角色與影響:以印度的人才管理為例


資料來源:Pontiskoski (2010).Overcoming the barriers to effective innovation, Journal of World Business,45 (2010) 109-121.

資料整理: 工研院產業學院 黃怡姿

如何因應全球化的人才管理挑戰是決定公司成功與否的關鍵,無論外在經濟環境狀況的變化,人才的尋求、培育、管理及留任都是公司至為重要的課題。在印度每年有一千四百萬的大專畢業生,因欠缺必要的訓練、語言技能、文化差異認知,其中僅10- 25%的畢業生具備適合在跨國企業工作的職能,因此,對跨國企業而言,在印度的人才競逐相當激烈。本文即以印度的人才管理研究為例,研究內在獎賞(intrinsic reward)如何影響公司人才的離職意願、對公司滿意度以及職涯成就感。


討論內在獎賞前,必須先解釋內在動機(intrinsic motivation)的概念。內在動機是指個體在沒有接受外在任何報酬情況下,持續參與在一個活動中,由活動本身以及參與過程中所得之快樂、滿足感等,如此的正向心理狀態,使得個體繼續從事該項活動,所謂內在獎賞即是這種正向心理狀態。根據過去研究,內在獎賞可以分為四個面向:勝任感(competence):我很稱職、工作勝任愉快;進步感(progress):正在推動的專案朝目標持續進展;意義感(meaningfulness):此工作對我或其他人是有幫助的;選擇感(choice):我可以選擇想做的事。

研究結果顯示,公司的社會責任形象、管理階層的管理能力以及績效管理制度影響著員工的內在獎賞感,意即良好的公司社會責任形象,配合管理制度,會增加員工工作勝任感,使其覺得工作有意義的、有進展的。而這樣的感覺會增加員工的工作滿意度,透過工作滿意度,影響著員工的離職意願與職涯成就感。

管理實務應用上,公司若已提供良好的薪資福利條件,如能注意內在獎賞感,可對員工的職涯成就感有較明顯的影響。如果公司無法提供員工要求的薪資福利,無法改變工作地點或環境,則應該注意公司的社會責任形象,使員工覺得歸屬於這個公司是與有榮焉的,同時選拔適任的主管(supportive manager)、導入健全的績效管理制度,以增加員工對公司的滿意度,而透過滿意度,進而影響、降低員工離職意願。

此外,值得注意的是,良好的薪資福利與管理制度對員工的內在獎賞並沒有負向影響,也就是說,良好的薪資福利與管理制度(外在獎賞)並不會使得員工覺得自己只是為錢工作,外在獎賞與內在獎賞同樣影響著員工對公司的滿意度,並透過滿意度影響著員工的離職意願。

由研究結果引申思考,更好的薪資福利固然能吸引人才,但如果公司能注意「內在獎賞」的因素,提供競爭對手不易模仿的價值條件,則在公司人才競爭應更能領先,企業的成功也就指日可待了。