More (rather than fewer) material resources are thought to be the key driver in innovation project performance. Recent empirical evidence, however, suggests that the influence of material resource availability on innovation projects is not as simple and straightforwardly positive as it may seem. We build on the concept of an innovation project team's resource elasticity to disentangle the material resource–innovation output conundrum. This concept is analogous to the marketing concept of price elasticity and points to four types of innovation project teams based on their resource elasticity: In resource-elastic teams, the relationship between material resources and innovation outcomes is positive (hence, they are ‘resource driven’ when able to dispose of adequate material resources or ‘resource victims’ when lacking these material resources). In contrast, and as a significant departure from previous work, resource-inelastic teams show no or even a negative relationship between material resource adequacy and team performance (thus, the teams are ‘resourceful’ if they can perform with limited material resources or ‘resource burners’ if they show low success with adequate material resources). Because neither adequate nor inadequate material resources seem to be a reliable predictor of success, we synthesize empirical research efforts that point to each team type's key characteristics to derive novel implications for managing innovation projects.
Weiss, M., Hoegl, M. and Gibbert, M. (2013), The influence of material resources on innovation projects: the role of resource elasticity. R&D Management, 43: 151–161. doi: 10.1111/radm.12007
2013年3月4日 星期一
2011年11月16日 星期三
Personal relationships and innovation diffusion in SME networks: A content analysis approach
Received 3 November 2010; revised 3 October 2011; Accepted 9 October 2011. Available online 8 November 2011.
Abstract
Networks have been hailed as a third organizational form, between markets and hierarchies. One of the main characteristics of networks is the coexistence of different kinds of relationships, personal and professional among these. The presence of multiple types of relationships modifies inter-firm dynamics, creating a space where traditional innovation activities take place in an unusual way. The present paper investigates the role played by personal relationships within networks, addressing the following research questions: how do different types of relationships existing in a network of SMEs favour the development of economic activities? And do personal relationships play a role in supporting innovative activities? To answer our research questions, we analyzed qualitative data using content analysis methodology. Content analysis allows researchers to obtain an objective, systematic, and quantitative description of the manifest content of a communication. Based on this analysis, we conclude that the coexistence of personal and professional relationships shapes a unique context that alters the usual dynamics of innovation diffusion.
Highlights
► Diffusion of innovation is enabled by personal relationships. ► Strategic and innovative activities take place in different networks: the locus of innovation is not the locus of strategy. ► Innovative activities are widely distributed within networks involving multiple network dimensions. ► Content analysis to analyze data, a research method scarcely deployed in management studies.
Keywords: Networks; Personal relationships; Innovation diffusion; Content analysis
2010年7月23日 星期五
獨力研究成絕響?
【知識通訊評論月刊七十三期】2008.11.01
只要翻閱近期《自然》雜誌，便不難發現多數研究報告是由多人合作發表，其實今年到目前為止，《自然》雜誌刊出約七百篇研究，其中僅六篇由單一作者寫就，其他知名期刊情況想必相仿。
這種情況由來已久，據長期研究科學界發展的學者指出，獨力研究遞減的現象已持續數十年，許多研究者雖然分隔兩地，但志趣相投，與過往不同的是，今日網路資料庫可廣納數百萬篇研究，還有各種分析工具可使用，將彼此相關的知識體系串連起來。
各種因素造就了今日科學界合作發表的風氣，也影響研究團隊的成敗，研究經費資助機構尚未依據這種風氣來決定經費誰予，不過研究者較以往更願意提出暫時性的研究結果。
首先研究者必須自問：究竟是否要與他人合作？單一作者的研究雖然鮮見，但是否會因此提高論文的引用衝擊？為尋求解答，美國西北大學社會學家烏茲（Brian Uzzi）與研究同事分析自一九五五年以降，共兩百多萬件專利與近兩千萬份研究，結果發現在五○年代初期，引用次數較高的研究報告多由單一作者完成，但後來局勢逆轉，差距也愈來愈顯著。烏茲表示，「在二次大戰結束以前，科學家孤獨坐在實驗室研究的形象很鮮明，但如今已大不同。」
烏茲不清楚轉變原因為何，但絕不只是受科學界技術日益複雜影響，因為在只需紙筆的數學或人文學科亦然；也不只是因為網路出現，合作發表研究在網路來臨前業已存在，電子郵件誕生亦未造成可觀變化；多人研究也未必就增加了未來老王賣瓜的機會，縱然排除統計中的自我引用，合作發表研究獲引用次數仍然較多。烏茲懷疑可能與各學科專業化日深有關，從而導致趨勢有變：研究人員長久以來常相互交換意見，過往學科範圍較小，掛名作者與否並非成就指標，名聲是因口耳相傳起落，對於誰提出精闢見解，每個人也心知肚明；但如今學術圈廣大無邊，此種私下交流已難發揮作用，人們除了要爭取口碑，也得列名在白紙黑字的研究作品中。
縱然要選擇合作對象，該找同行攜手？抑或跨領域搭配？究竟該建立長期關係？抑或不斷更換研究夥伴？
研究顯示，這些問題需經仔細權衡後決定，並無明確教條可依循，研究團隊揉合了專業、多元、傳統、新意，才能達到最成功的境界，研究人員也在努力求取其間平衡。
一九七五年至二○○五年間共有四百二十萬份研究發表，烏茲及研究團隊從中選取樣本，依據研究人員獲引用次數為各大學分級，結果證明研究者若與同等級或更高等級機構的人員合作，研究成果獲引用次數便較高。
烏茲六月份在英國一場會議中表示，「跨界合作與研究成果的優劣似有關聯」，英國瑪麗皇后大學的潘札拉薩（Pietro Panzarasa）在同場會議中指出，他分析了二○○一年英國企管研究範疇內，八千三百六十位作者完成的九千三百二十五份研究報告，結果同樣證實跨機構研究的平均引用衝擊較高。
中間地帶
潘札拉薩的研究亦探索論文專業程度，首先分析報告關鍵字，其次分析合作發表者涵蓋學術領域的廣度，他指出，社會科學家對於專業化的見解分歧，「雖然對產量及所得有利，但證據亦顯示做通才要付出代價」。潘札拉薩掌握的資料亦認為，獲引用次數最多的報告作者，大多時是與自己同一學科內的其他研究者合作，要不就是那些與許多跨學科研究者的合作者。但假若作者既非專在一個領域，跨足合作涵蓋的領域範圍又有限，論文獲引用次數通常最低。
潘札拉薩表示，「高度專業化有助提升學科內的名望與掌控知識趨勢，而廣泛合作則可利用不同學科的各種資訊，但若身處這兩極之間的灰色地帶，除非擁有優秀的跨學科處理能力，否則最好還是固守既有學科比較安全。」
最成功跨領域作者尋找的合作對象，通常也常與他人合作，形成緊密的社會網絡。潘札拉薩認為，若這種同仁間的聯繫消失，身處其中的研究者必會在眾多資訊洶湧間滅頂。
不過他在分析後亦發現，高度專業化的研究者只需稍微拓展視野，即可完成更多屢獲引用的論文，這也像是社會科學家所說的「中介者」，將少有互動的研究者或知識領域串聯起來。在潘札拉薩的樣本中，專業中介者所促成的研究論文都廣獲引用。
「參與計畫的大學總數愈多，研究無疾而終的機率愈高」。
—–康明斯
從以上研究成果看來，若決定要展開跨領域合作，吸納愈多主題與研究者進入團隊似乎愈好，但實際不然。上述分析都是在尋找已發表作品中合作發表模式，故一開始便帶有偏見，因為這些研究只專注於已發表的論文，換言之，若研究團隊成員過於廣泛，也可能導致失敗命運。
美國杜克大學教授康明斯（Jonathon Cummings）追蹤逾五百件計畫，這些計畫都獲得了美國國家科學基金會資訊科學的研究計畫贊助，也都組成橫跨自然、社會與電腦科學界的團隊，康明斯發現成員背景最多元的團隊平均而言效能最低，「參與計畫的大學總數愈多，研究無疾而終的機率愈高」。
研究作者網絡的美國哈佛醫學院數學家亞貝斯曼（Sam Arbesman）指出，若將跨領域研究視為高風險、高報酬事業，便能理解上述現象，「多元不等於更好，結果可能會走向極佳或極劣的兩種極端」。不過仍有方法能降低失敗風險，康明斯發現，主要研究者如果以往具備合作經驗，研究成功機率便會提高，因為成員已歷經相互熟悉的初步階段，康明斯表示，「彼此熟悉便已具備極大價值。」
展現天分
美國國家科學基金會資訊科學研究計畫負責人伊雅可諾（Suzanne Iacono）說，「我們能分辨出哪些計畫是急就章而成，我們可不會把一千五百萬美元獎助金，給予從未合作出成果的團隊」。現今的計畫都要求提案必須包括團隊組成方案，伊雅可諾則表示，「我想更了解為何加入更多的學科，知識產出品質反倒下滑。」
每個人只說彼此想聽的話，卻遮蔽了研究表現的真相。
合作研究成敗之間的界線很微妙，人們通常不易察覺，因為成熟的團隊常會盡力尋求共識、避免爭端，學術網絡研究者稱之為「共鳴室」，每個人只說彼此想聽的話，卻遮蔽了研究表現的真相。
為避免停滯不前，科學家建議研究團隊應不斷注入新血，最理想人數則取決於團隊規模，匈牙利科學院物理學家帕拉（Gergely Palla）與其研究團隊去年發表研究，分析在arXiv系統發表的物理學研究作者網絡，結果顯示若成員流動比例較高，總數約二十人的研究團隊可維持時間較長；但若團隊人數僅三至四人，則以穩定為重。帕拉認為在大團隊裡，人員進出在所難免，但若沒有大幅變動，團隊便可延續，當然這與成果品質未必相等，但帕拉表示，「很難想像長期研究結果會是一堆垃圾。」
人員流動對小團隊也有益，西北大學科學家亞馬拉（Luis Amaral）與團隊為研究作者與他人合作經驗，收集自一九五五年至二○○四年間，包括社會心理學、經濟學、生態學、天文學的三十二本期刊，十一萬五千位作者發表的近九萬篇論文，發現在高影響力的期刊內，重覆合作比例明顯較低。
亦參與這項研究的烏茲指出，人們選擇合作夥伴，通常有兩種不同選擇，一為經歷與資源豐富的高知名度人士，另一為擁有大量時間與能量心力參與的新手，關鍵在於如何求取平衡，烏茲說，「依據經驗法則，團隊中最好有五至六成為重覆合作者，六至七成為現職研究者，如此研究便可以橫跨四大學科領域。」
不僅科學界如此，百老匯音樂劇亦有相同現象，通常需六位專家合力完成一齣音樂劇：作曲、作詞、撰寫對白、編舞、導演與製作人，在最叫好叫座的音樂劇裡，創意團隊成員流動率不高，亞馬拉認為或許在任何集體活動中，都有類似影響結果的團隊法則，「但我們還需要大量資料進行分析」。
許多不同機構都希望烏茲提供最佳組織規模建議，他說，「有大學校長致電，問我該投資在哪些領域」；企業也在尋求組織工作團隊的訣竅，創投業者想知道下個熱門領域，美國國家衛生研究院代表想了解，這些研究是否有助於決定贊助對象；烏茲也獲邀前往《自然》與《科學》雜誌，兩份期刊都希望能找到引用衝擊最高的論文。
最先發表的引用最多?
論文引用與學術地位之間的模糊關係也令人注意。現有趨勢為論文獲引用次數愈多，就容易吸引更多引用，但其中並未考量品質問題。密西根大學物理學家紐曼（Mark Newman）九月於網路上發表的文章，指出研究在引用上「先驅者優勢」的效應，結果發現與研究品質無關，在新領域先發表的論文獲引用次數比後進者多。他提到，「若說得較極端，科學家若希望名聲大噪，針對來年熱門領域發表品質平庸的論文，效果可能比在今年熱門領域發表卓越論文更好。」
當然還有其他網絡因素必須考量，美國印地安納大學的波納（Katy Börner）研究網絡與資訊視覺化，他分析自一九八二年至二○○一年美國國家科學院論文集內所有論文，發現美國作者較常引用鄰近地區學術機構的論文，她說，「每位研究者均閱覽無數，但到了要彙整引用書目，作者會考慮未來和誰見面比較容易。」
此種因素成為利用網絡分析的一大阻礙，國家衛生研究院系統評估部門主管杜蘭（Deborah Duran）指出，目前無法運用此種技術判斷合作發表研究的可能成效，「我們能看出模式，但不明白意義何在。」
田納西大學的理論生態學家葛洛斯（Louis Gross）亦認為，「計算引用數很難評估社會網絡效應，網絡分析確有潛力，但仍需整合大量社會科學，才能公平應用這些分析結果」。葛洛斯亦分析歐盟委員會的獎助金申請案，他指出，歐盟的考量在於若獎助機構過度鼓勵國際合作，將阻礙機構與成員國內部的發展。
不過杜蘭主張，學術網絡研究並不會成為「科學管理的新顯學」，國家衛生研究院已運用Discovery Logic公司開發的資料探勘工具，分析獎助金、論文、引用專利與產品間的關係。杜蘭認為，學術網絡研究未來可用於追蹤新構想的散佈、尋找資訊傳遞最佳模式，或針對人脈廣闊的個人開發新研究主題。
科學家真的可利用這些研究成果，讓才能與天賦發揮至極致嗎？亞馬拉表示，這類研究或可幫助新進科學家不再過度重視引用數，找到更有利於學術發展的研究團隊。目前獨力從事學術網絡研究很困難，不僅需要訂購ISI等資料庫，還得擁有大量電腦計算功能，都不是一般研究生網絡搜尋所能企及；不過現狀即將改觀，波納的團隊將釋出分析學術網絡的開放碼工具，讓研究者可利用Google Scholar等免費軟體，再搭配印地安納大學資料庫裡，共兩千萬篇論文、專利與獎助金資訊，甚至包括書目檔案。
無論科學界合作研究策略如何調整，總會有獨力研究的空間，學術網絡研究之父普萊斯（Derek de Solla Price）於一九六三年指出，若當時趨勢持續不墜，到一九八○年獨力研究在化學界就會絕跡，許多學科或許很接近這個情況，但絕不可能完全終結獨力研究。佛萊曼（Matt Friedman）是芝加哥大學古生物學研究生，也是《自然》雜誌今年六篇獨力研究論文中，其中一位作者，他表示，「在科學研究路途上，必然會有他人相助，但知道自己能由始至終的完成研究仍令人欣喜，這證明自己有能力從事科學研究。」
2009年9月27日 星期日
ABoxLife.com記錄每一個環保紙箱的旅行軌跡，成功促使三分之二客戶改用回收箱
凡走過必留下痕跡，如果環保紙箱也是這樣呢？
知名運動衣服廠商Columbia，大約在六個星期前，推出了一個相當有趣的新網站。這個網站顯然是開來「搭配」Columbia在同時間新開的線上商店的，當Columbia開始在線上賣東西，它也同步開設這一個網站，幫它的線上商店「護航」。
更多關於本文的內容請按連結
2009年4月21日 星期二
企業成功創新的五個步驟（ The Five Stages of Successful Innovation ）
樊學良／整理
雖然創新是企業藉以維持本身在市場優勢的主要策略之一，但是，他們應該如何有效管理創新的歷程，則較不熟悉。美國華盛頓大學教授Desouza的研究團隊，訪問了三十多所具有創新成功經驗的企業主管發現，企業從創意發想開始到創新成功，會歷經五個關鍵歷程。企業必須在這些創新歷程中，成功扮演好不同的任務，才有可能創新成功。
階段一：產生創意點子（idea generation）及動員（mobilization）
成員在適度壓力，並且能獨立自主進行創意發想的環境下工作，才有可能產生創意的點子。以領導全球設計的公司IDEO為例，他們即嘗試在組織現實需求與成員的玩興之間，尋找一個平衡點。當創意點子產生以後，可能會因為創新者本身不具備行銷專長，因而耽擱了創新點子被成功商品化的時程，或者因此而被捨棄。此時，組織應動員更多的人，在一系列活動中，賦予這個創新點子更多的價值。
階段二：擁護創意點子並篩選
提出創意點子後，仍可能會因為組織內利益關係人對其不瞭解，或個人一時的衝動，而扼殺了這個點子被商品化的可能性。因此，組織應該對該項創意點子本身，分析其在未來市場的潛能。一位任職於工程部門的成員指出，他們對於組織評估其創意點子的方式是很反感的。有時，他們提出的創意點子或許會為組織燃起希望，但卻也可能因為審查機制設計不良，而扼殺了這些創意。因此，如果組織能夠在評估創意點子的過程中，建立起一個較公開且標準化的審查機制，成員會感受到較佳的組織創新氛圍，因而激發他們積極參與創新發想及評估的意願。
階段三：實驗階段（experiment）
本階段重點在於瞭解創新點子在特定組織、時間，或特定環境被接受的可能性，並決定誰是顧客，以及誰將會使用這些創意。需要注意的是，雖然成員可能提出很好的創意點子，但或許會因為這個點子過於前瞻或沒有適合的市場而被放棄，但組織不宜將其視為失敗的點子，因為他們仍可能成為未來更新、更好點子的催化劑。
以西雅圖有名的財務公司華盛頓互惠企業（Washington Mutual Inc.）為例。該公司旗下設有銀行與保險等企業，當成員提出的創意點子被推行到實驗階段以後，他們便會選擇其下數個分行，首先推動該項創意，然後再觀察顧客對於這些創意的反應。直到顧客逐漸接受這些創意，且對這些創意表示友善的時候，才會推行至其他分行。這樣的作法，除了不會扼殺成員提出的創意點子外，且能將創新失敗的風險降到最低。
階段四：成功將創意點子商品化
本階段的主要任務，是在瞭解組織所提出的創新發明，實際能為顧客解決的問題是什麼？以及這個創意點子實際的成本與利潤。因此，本階段與第二階段相同，是要選出合適的人，共同將創意點子成功商品化。
為什麼要選擇合適的人參與創意點子商品化的過程呢？一位執行長表示，通常研究者與創意發明者在行銷與商品化的能力都不足；過去他們曾經嘗試讓這些人參與商品化的過程，但是最後都導致失敗，遭遇許多慘痛的教訓。
階段五：創意點子的擴散（diffusion）與執行（implementation）
擴散與執行是一體兩面的。擴散是企業獲得利潤的過程，而執行則是建立前述相關歷程，建立成為組織既有的制度，以維持獲致各項生產資源的歷程。以IBM推動的創新腦力激盪（innovation jam）活動為例，他們除了鼓勵成員參與這樣的活動外，也鼓勵顧客、事業伙伴，甚至是員工的家人共同參與。■
資料來源： Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2007). The five stages of successful innovation. MIT Sloan Management review, 48(3), 8-9.
原始報告內容可參考： Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2006). Crafting organizational innovation processes. Technical Report, #I4I-I3M-InnovProc-1, Institute for Innovation in Information Management, The Information School, University of Washington.
訂閱：
文章 (Atom)