樊學良/整理
雖然創新是企業藉以維持本身在市場優勢的主要策略之一,但是,他們應該如何有效管理創新的歷程,則較不熟悉。美國華盛頓大學教授Desouza的研究團隊,訪問了三十多所具有創新成功經驗的企業主管發現,企業從創意發想開始到創新成功,會歷經五個關鍵歷程。企業必須在這些創新歷程中,成功扮演好不同的任務,才有可能創新成功。
階段一:產生創意點子(idea generation)及動員(mobilization)
成員在適度壓力,並且能獨立自主進行創意發想的環境下工作,才有可能產生創意的點子。以領導全球設計的公司IDEO為例,他們即嘗試在組織現實需求與成員的玩興之間,尋找一個平衡點。當創意點子產生以後,可能會因為創新者本身不具備行銷專長,因而耽擱了創新點子被成功商品化的時程,或者因此而被捨棄。此時,組織應動員更多的人,在一系列活動中,賦予這個創新點子更多的價值。
階段二:擁護創意點子並篩選
提出創意點子後,仍可能會因為組織內利益關係人對其不瞭解,或個人一時的衝動,而扼殺了這個點子被商品化的可能性。因此,組織應該對該項創意點子本身,分析其在未來市場的潛能。一位任職於工程部門的成員指出,他們對於組織評估其創意點子的方式是很反感的。有時,他們提出的創意點子或許會為組織燃起希望,但卻也可能因為審查機制設計不良,而扼殺了這些創意。因此,如果組織能夠在評估創意點子的過程中,建立起一個較公開且標準化的審查機制,成員會感受到較佳的組織創新氛圍,因而激發他們積極參與創新發想及評估的意願。
階段三:實驗階段(experiment)
本階段重點在於瞭解創新點子在特定組織、時間,或特定環境被接受的可能性,並決定誰是顧客,以及誰將會使用這些創意。需要注意的是,雖然成員可能提出很好的創意點子,但或許會因為這個點子過於前瞻或沒有適合的市場而被放棄,但組織不宜將其視為失敗的點子,因為他們仍可能成為未來更新、更好點子的催化劑。
以西雅圖有名的財務公司華盛頓互惠企業(Washington Mutual Inc.)為例。該公司旗下設有銀行與保險等企業,當成員提出的創意點子被推行到實驗階段以後,他們便會選擇其下數個分行,首先推動該項創意,然後再觀察顧客對於這些創意的反應。直到顧客逐漸接受這些創意,且對這些創意表示友善的時候,才會推行至其他分行。這樣的作法,除了不會扼殺成員提出的創意點子外,且能將創新失敗的風險降到最低。
階段四:成功將創意點子商品化
本階段的主要任務,是在瞭解組織所提出的創新發明,實際能為顧客解決的問題是什麼?以及這個創意點子實際的成本與利潤。因此,本階段與第二階段相同,是要選出合適的人,共同將創意點子成功商品化。
為什麼要選擇合適的人參與創意點子商品化的過程呢?一位執行長表示,通常研究者與創意發明者在行銷與商品化的能力都不足;過去他們曾經嘗試讓這些人參與商品化的過程,但是最後都導致失敗,遭遇許多慘痛的教訓。
階段五:創意點子的擴散(diffusion)與執行(implementation)
擴散與執行是一體兩面的。擴散是企業獲得利潤的過程,而執行則是建立前述相關歷程,建立成為組織既有的制度,以維持獲致各項生產資源的歷程。以IBM推動的創新腦力激盪(innovation jam)活動為例,他們除了鼓勵成員參與這樣的活動外,也鼓勵顧客、事業伙伴,甚至是員工的家人共同參與。■
資料來源: Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2007). The five stages of successful innovation. MIT Sloan Management review, 48(3), 8-9.
原始報告內容可參考: Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2006). Crafting organizational innovation processes. Technical Report, #I4I-I3M-InnovProc-1, Institute for Innovation in Information Management, The Information School, University of Washington.
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