樊學良／整理
雖然創新是企業藉以維持本身在市場優勢的主要策略之一，但是，他們應該如何有效管理創新的歷程，則較不熟悉。美國華盛頓大學教授Desouza的研究團隊，訪問了三十多所具有創新成功經驗的企業主管發現，企業從創意發想開始到創新成功，會歷經五個關鍵歷程。企業必須在這些創新歷程中，成功扮演好不同的任務，才有可能創新成功。
階段一：產生創意點子（idea generation）及動員（mobilization）
成員在適度壓力，並且能獨立自主進行創意發想的環境下工作，才有可能產生創意的點子。以領導全球設計的公司IDEO為例，他們即嘗試在組織現實需求與成員的玩興之間，尋找一個平衡點。當創意點子產生以後，可能會因為創新者本身不具備行銷專長，因而耽擱了創新點子被成功商品化的時程，或者因此而被捨棄。此時，組織應動員更多的人，在一系列活動中，賦予這個創新點子更多的價值。
階段二：擁護創意點子並篩選
提出創意點子後，仍可能會因為組織內利益關係人對其不瞭解，或個人一時的衝動，而扼殺了這個點子被商品化的可能性。因此，組織應該對該項創意點子本身，分析其在未來市場的潛能。一位任職於工程部門的成員指出，他們對於組織評估其創意點子的方式是很反感的。有時，他們提出的創意點子或許會為組織燃起希望，但卻也可能因為審查機制設計不良，而扼殺了這些創意。因此，如果組織能夠在評估創意點子的過程中，建立起一個較公開且標準化的審查機制，成員會感受到較佳的組織創新氛圍，因而激發他們積極參與創新發想及評估的意願。
階段三：實驗階段（experiment）
本階段重點在於瞭解創新點子在特定組織、時間，或特定環境被接受的可能性，並決定誰是顧客，以及誰將會使用這些創意。需要注意的是，雖然成員可能提出很好的創意點子，但或許會因為這個點子過於前瞻或沒有適合的市場而被放棄，但組織不宜將其視為失敗的點子，因為他們仍可能成為未來更新、更好點子的催化劑。
以西雅圖有名的財務公司華盛頓互惠企業（Washington Mutual Inc.）為例。該公司旗下設有銀行與保險等企業，當成員提出的創意點子被推行到實驗階段以後，他們便會選擇其下數個分行，首先推動該項創意，然後再觀察顧客對於這些創意的反應。直到顧客逐漸接受這些創意，且對這些創意表示友善的時候，才會推行至其他分行。這樣的作法，除了不會扼殺成員提出的創意點子外，且能將創新失敗的風險降到最低。
階段四：成功將創意點子商品化
本階段的主要任務，是在瞭解組織所提出的創新發明，實際能為顧客解決的問題是什麼？以及這個創意點子實際的成本與利潤。因此，本階段與第二階段相同，是要選出合適的人，共同將創意點子成功商品化。
為什麼要選擇合適的人參與創意點子商品化的過程呢？一位執行長表示，通常研究者與創意發明者在行銷與商品化的能力都不足；過去他們曾經嘗試讓這些人參與商品化的過程，但是最後都導致失敗，遭遇許多慘痛的教訓。
階段五：創意點子的擴散（diffusion）與執行（implementation）
擴散與執行是一體兩面的。擴散是企業獲得利潤的過程，而執行則是建立前述相關歷程，建立成為組織既有的制度，以維持獲致各項生產資源的歷程。以IBM推動的創新腦力激盪（innovation jam）活動為例，他們除了鼓勵成員參與這樣的活動外，也鼓勵顧客、事業伙伴，甚至是員工的家人共同參與。■
資料來源： Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2007). The five stages of successful innovation. MIT Sloan Management review, 48(3), 8-9.
原始報告內容可參考： Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu, Y., Baloh, P., Papagari, S., Kim, J.Y., & Jha, S. (2006). Crafting organizational innovation processes. Technical Report, #I4I-I3M-InnovProc-1, Institute for Innovation in Information Management, The Information School, University of Washington.
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