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| Abstract: Using 456 supervisor-employee dyads from four organizations, this study examined how employees use one proactive behavior, feedback seeking, as a strategy to enhance their creative performance. As hypothesized, employees' cognitive style and perceived organizational support for creativity affected two patterns of feedback seeking: the propensity to inquire for feedback and the propensity to monitor the environment for indirect feedback. Feedback inquiry related to supervisor ratings of employee creative performance. These results highlight the importance of employees' self-regulatory behaviors in the creative process and show that feedback seeking is not only a strategy that facilitates individual adaptation, but also a resource for achieving creative outcomes. |
2011年11月24日 星期四
SELF-REGULATION OF CREATIVITY AT WORK: THE ROLE OF FEEDBACK-SEEKING BEHAVIOR IN CREATIVE PERFORMANCE
Power, stability of power, and creativity
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IN THE MOOD FOR ENTREPRENEURIAL CREATIVITY? HOW OPTIMAL GROUP AFFECT DIFFERS FOR GENERATING AND SELECTING IDEAS FOR NEW VENTURES
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Creativity and personality in professional dancers
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Leadership behaviors and group creativity in Chinese organizations: The role of group processes
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Paradoxical frames and creative sparks: Enhancing individual creativity through conflict and integration
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2011年11月16日 星期三
Personal relationships and innovation diffusion in SME networks: A content analysis approach
Received 3 November 2010; revised 3 October 2011; Accepted 9 October 2011. Available online 8 November 2011.
Abstract
Networks have been hailed as a third organizational form, between markets and hierarchies. One of the main characteristics of networks is the coexistence of different kinds of relationships, personal and professional among these. The presence of multiple types of relationships modifies inter-firm dynamics, creating a space where traditional innovation activities take place in an unusual way. The present paper investigates the role played by personal relationships within networks, addressing the following research questions: how do different types of relationships existing in a network of SMEs favour the development of economic activities? And do personal relationships play a role in supporting innovative activities? To answer our research questions, we analyzed qualitative data using content analysis methodology. Content analysis allows researchers to obtain an objective, systematic, and quantitative description of the manifest content of a communication. Based on this analysis, we conclude that the coexistence of personal and professional relationships shapes a unique context that alters the usual dynamics of innovation diffusion.
Highlights
► Diffusion of innovation is enabled by personal relationships. ► Strategic and innovative activities take place in different networks: the locus of innovation is not the locus of strategy. ► Innovative activities are widely distributed within networks involving multiple network dimensions. ► Content analysis to analyze data, a research method scarcely deployed in management studies.
Keywords: Networks; Personal relationships; Innovation diffusion; Content analysis
2011年11月15日 星期二
2011年10月28日 星期五
Radical and Incremental Creativity: Antecedents and Processes
| Author(s): Gilson, LL (Gilson, Lucy L.)1; Madjar, N (Madjar, Nora)1 |
| Source: |
| Abstract: This study extends creativity theory and research by differentiating between 2 distinct forms of creative performance: radical and incremental. It also examines the differential effects of certain antecedents on these two forms of creativity. Results demonstrate that intrinsic motivation, problem-driven, and abstract theory-related creative ideas are associated mostly with radical creativity, whereas extrinsic motivation and ideas that are solution-driven and developed on the basis of concrete practices are linked more closely to incremental creativity. Theoretical and managerial implications are discussed. |
2011年9月5日 星期一
Entrepreneurship within Urban and Rural Areas Individual Creativity and Social Network
by Lucio Carlos Friere-Gibb & Nielsen Kristian
The entrepreneurial dynamics of urban and rural areas are different, and this paper explores ’individual creativity’ and social network factors in both places. The probabilities of becoming an entrepreneur and of surviving are analyzed. The results are based on longitudinal data combined with a questionnaire, utilizing responses from 1,108 entrepreneurs and 420 non-entrepreneurs. Creativity is only found to be relevant for start-up in urban areas, but it does not influence survival in any of the two areas. The social network matters, in particular in rural areas. By combining the person and the environment, common entrepreneurship beliefs can be questioned and entrepreneurship theory benefited.
How are we creative together? Comparing sociocognitive and sociocultural answers
資料來源：Theory & Psychology August 2011 21:473-492.
The present article aims to distinguish between a sociocognitive and a sociocultural approach to forms of “collective” creativity. While the first is well-illustrated by studies of group or team creativity, the second has generally supported investigations of collaborative creativity, most of them performed in the last few decades. The comparison between these two fields takes different levels into account, from the epistemological position adopted to issues concerning the theories and methods used. Special attention is given to reviewing models of creativity. However, although the literature on group creativity contains several cognitive models, there is a scarcity of such constructions for collaborative creativity. This is why a secondary aim of this material is to introduce a sociocultural theoretical framework and discuss its implications for developing situated models of creativity. In the end, the similarities and differences between the two paradigms are examined with reference to both theory and research and arguments are given for why it would be beneficial for sociocognitivists and socioculturalists to engage in a more consistent dialogue.
- 作者：Vlad-Petre Glăveanu/ London School of Economics, v.p.glaveanu@lse.ac.uk
2011年5月5日 星期四
Predictors of Individual-Level Innovation at Work: A Meta-Analysis
Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis.
By Hammond, Michelle M.; Neff, Nicole L.; Farr, James L.; Schwall, Alexander R.; Zhao, Xinyuan
Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, Vol 5(1), Feb 2011, 90-105.
Abstract
Numerous narrative reviews related to innovation in work organizations have been published, yet very few quantitative reviews have been conducted. The present meta-analysis investigates the relationships between four predictor types (individual differences, motivation, job characteristics, and contextual influences) and individual-level workplace innovation. Results indicated that individual factors, characteristics of the job, and factors of the environment were moderately associated with phases of the innovation process. Implications for future research opportunities are discussed. (PsycINFO Database Record (c) 2011 APA, all rights reserved)
By Hammond, Michelle M.; Neff, Nicole L.; Farr, James L.; Schwall, Alexander R.; Zhao, Xinyuan
Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, Vol 5(1), Feb 2011, 90-105.
Abstract
Numerous narrative reviews related to innovation in work organizations have been published, yet very few quantitative reviews have been conducted. The present meta-analysis investigates the relationships between four predictor types (individual differences, motivation, job characteristics, and contextual influences) and individual-level workplace innovation. Results indicated that individual factors, characteristics of the job, and factors of the environment were moderately associated with phases of the innovation process. Implications for future research opportunities are discussed. (PsycINFO Database Record (c) 2011 APA, all rights reserved)
2011年4月15日 星期五
開成興業 創意設計是 體現「文化」，打破區域審美觀
開成興業，是全球名列前茅的紀念章製造商；奧運、世足賽、F1賽車、上海世博會等，世界各大體育賽事和展覽活動的官方授權紀念章，都出自它之手。 以下的訪談內容是有關文創的議題，完整的訪談內容可以參考「經理人月刊」： 創意設計： 體現「文化」，打破區域審美觀
Q：取得獨家授權之後，組織會開始啟動哪些事？
A（任）：第一步是評估獲利和風險。之後才會根據主辦方的計畫，來擬定銷售計畫。這幾年的經驗下來，我們已經能夠結合該次活動的授權模式、根據對當地市場的判斷、加上可用的知識產權設計元素，發展出一套自己的評估方法。 這一套產品開發流程，提高了產品開發的效率，也已經融入設計師的工作習慣當中。流程的第一關，一定是腦力激盪；會議上，大家只管不停地丟想法，討論徽章的樣式和主題。討論完之後，立刻整理、分類、分派工作；下次開會時，直接就討論草稿、改進。 比如說，北京奧運是在2004年正式啟動市場開發計畫，銷售高峰是2008年；4年的準備時間很充裕，賽前、賽中各主推哪些產品，都有一定的規畫。但是，準備時間短的活動，就比較有挑戰。2009年3月，我們跟上海世博簽約成為特許生產商，距離5月1日特許商品正式上市，只有兩個月。但這兩個月間，我們做了9種不同的零售銷售預判，再從裡面找出覺得可以投入的平衡點，最後一共開發了200款商品。兩個月從設計、生產到上市供貨，這是我們測試出的極限！
Q：所以，這是一種樣多、量大的生產模式？
A（任）：「量大樣多」是我們最希望看到的（笑）。但實際上，有時候少量多樣，有時候多樣少量；該用哪一種模式，要根據準備期間、活動期間長短與消費族群來定位。 比如說，上海世博的活動期間有184天，也提早一年多開始市場開發，時間很長；加上民眾重複入園次數高達2.6次，如果沒有新商品刺激，消費者會疲乏，市場就會往下掉。這種狀況下，如果只推出少樣商品，就沒有競爭力了！所以我們會漸次地推動多樣產品上市。 但是，如果活動時間很短，去衝多樣，就會控制不了庫存、掌握不了生產效率。像只有3、4天的F1賽車，就必須精確地估計，多少量、多少款，一次就要備好量、推上去，因為根本沒有補單的機會！
Q：取得獨家授權之後，組織會開始啟動哪些事？
A（任）：第一步是評估獲利和風險。之後才會根據主辦方的計畫，來擬定銷售計畫。這幾年的經驗下來，我們已經能夠結合該次活動的授權模式、根據對當地市場的判斷、加上可用的知識產權設計元素，發展出一套自己的評估方法。 這一套產品開發流程，提高了產品開發的效率，也已經融入設計師的工作習慣當中。流程的第一關，一定是腦力激盪；會議上，大家只管不停地丟想法，討論徽章的樣式和主題。討論完之後，立刻整理、分類、分派工作；下次開會時，直接就討論草稿、改進。 比如說，北京奧運是在2004年正式啟動市場開發計畫，銷售高峰是2008年；4年的準備時間很充裕，賽前、賽中各主推哪些產品，都有一定的規畫。但是，準備時間短的活動，就比較有挑戰。2009年3月，我們跟上海世博簽約成為特許生產商，距離5月1日特許商品正式上市，只有兩個月。但這兩個月間，我們做了9種不同的零售銷售預判，再從裡面找出覺得可以投入的平衡點，最後一共開發了200款商品。兩個月從設計、生產到上市供貨，這是我們測試出的極限！
Q：所以，這是一種樣多、量大的生產模式？
A（任）：「量大樣多」是我們最希望看到的（笑）。但實際上，有時候少量多樣，有時候多樣少量；該用哪一種模式，要根據準備期間、活動期間長短與消費族群來定位。 比如說，上海世博的活動期間有184天，也提早一年多開始市場開發，時間很長；加上民眾重複入園次數高達2.6次，如果沒有新商品刺激，消費者會疲乏，市場就會往下掉。這種狀況下，如果只推出少樣商品，就沒有競爭力了！所以我們會漸次地推動多樣產品上市。 但是，如果活動時間很短，去衝多樣，就會控制不了庫存、掌握不了生產效率。像只有3、4天的F1賽車，就必須精確地估計，多少量、多少款，一次就要備好量、推上去，因為根本沒有補單的機會！
2011年2月10日 星期四
白宮公佈美國創新戰略 提五項新計劃
2011年02月05日 20:36 稿件來源：香港中國通訊社
香港中通社2月5日電 華盛頓消息：繼美國總統奧巴馬在國情諮文中提出“贏得未來”構想後，白宮4日發表“美國創新戰略”報告，具體闡述這一構想。
報告重申了奧巴馬在國情諮文中提出的戰略目標，即贏得未來，保持美國在創新能力、教育和基礎設施等方面的競爭力。
報告提出五項新計劃：發展無線網路，在未來5年內使美國高速無線網路接入率達到98%；改革專利審批制度，提高審批效率，將平均審批時間從目前 的35個月縮短到20個月；發展清潔能源，到2035年使清潔能源發電佔全國發電總量的比例提高到80%；實施教育改革，著重提高學生理工科技能力，在未 來10年內新培訓10萬名理工科教師；實施“啟動美國夥伴關係”計劃，幫助中小企業創業並提振就業。
有分析稱，在共和黨掌控眾議院的情況下，奧巴馬上述新戰略涉及的大規模政府投資能否獲批還要畫上一個問號。日本工作術女神勝間和代： 嚴選交換資訊的對手，刺激嶄新構想
整理‧撰文‧編輯 / 劉揚銘 攝影 / 賀大新
資料來源：經理人月刊
在《培養商業腦的7種組織力》中，勝間和代將「邏輯思考力」與「水平思考力」列為其中兩種。相較於邏輯思考集中於篩選、收斂出正確答案；水平思考著重於質 疑問題本身，拓展思考範圍。因此，勝間鼓勵讀者並用水平思考（橫軸）與邏輯思考（垂直的縱軸），成為具有「立體思考」的商業人。
在書第四章，她提出了在日常工作中，可以實踐水平思考的幾項方法。閱讀、對話，增加新構想的種子若等到要提出構想時，才急忙輸入資訊，是想不出什麼好點子的。勝間強調，平常就要不經意地蒐集素材，做為啟發新構想的種子，才能提升水平思考的效益，她建議：
1 多閱讀、與他人對話，以產生新想法。思考沒有結論，是因為輸入的量不夠。讀書時，應不斷思考內容，並試著與舊知識組合，嘗試找出相反的論調。面對新事務時，應嘗試賦予新的見解，跳脫既有成見。與人交談時，盡量吸收對方的觀點，久而久之內化成自己的構想。
2 構想成形後，盡可能多與他人討論，試探「市場評價」。勝間表示，有好構想的人與沒有好構想的人的差異在於，「有沒有讓剛成形的構想接受評價、回饋及反應，再將回饋做為新的資訊加以利用，並且改進構想。」愈快速、反覆地讓自己的想法接受評價，思考力將以等比級數增強。
向對的人請教，從失敗中學習
3 交換資訊時，要嚴選對手。和好的對手交談，才不會浪費時間，要是選錯對象，讓好構想遭到無意義的批評，反而會讓水平思考的幹勁消耗殆盡。勝 間認為，可以進行水平思考的對手，至少必須符合兩項條件之一：（1）有可能成為你點子的使用者；（2）擁有相關專業知識的人。針對自己正在構思的點子，如 果身邊不易找到專業人士，可嘗試以「點子的潛在使用者」的立場出發，試著思考「如果是○○○，應該會購買這項商品吧？他會怎麼評價這個點子」，有助於讓構 想更具體化。
4 構想愈是無法順利進行，愈要從失敗中學習修正。水平思考時浮現的構想，多半屬於嶄新的內容，失敗的機率也相對較高。然而，失敗卻也是激發人回頭仔細思考、重新學習、避免重蹈覆轍的重要動力。「失敗本身就是思考的過程，請務必培養這樣的想法，」勝間表示。
資料來源：經理人月刊
在《培養商業腦的7種組織力》中，勝間和代將「邏輯思考力」與「水平思考力」列為其中兩種。相較於邏輯思考集中於篩選、收斂出正確答案；水平思考著重於質 疑問題本身，拓展思考範圍。因此，勝間鼓勵讀者並用水平思考（橫軸）與邏輯思考（垂直的縱軸），成為具有「立體思考」的商業人。
在書第四章，她提出了在日常工作中，可以實踐水平思考的幾項方法。閱讀、對話，增加新構想的種子若等到要提出構想時，才急忙輸入資訊，是想不出什麼好點子的。勝間強調，平常就要不經意地蒐集素材，做為啟發新構想的種子，才能提升水平思考的效益，她建議：
1 多閱讀、與他人對話，以產生新想法。思考沒有結論，是因為輸入的量不夠。讀書時，應不斷思考內容，並試著與舊知識組合，嘗試找出相反的論調。面對新事務時，應嘗試賦予新的見解，跳脫既有成見。與人交談時，盡量吸收對方的觀點，久而久之內化成自己的構想。
2 構想成形後，盡可能多與他人討論，試探「市場評價」。勝間表示，有好構想的人與沒有好構想的人的差異在於，「有沒有讓剛成形的構想接受評價、回饋及反應，再將回饋做為新的資訊加以利用，並且改進構想。」愈快速、反覆地讓自己的想法接受評價，思考力將以等比級數增強。
向對的人請教，從失敗中學習
3 交換資訊時，要嚴選對手。和好的對手交談，才不會浪費時間，要是選錯對象，讓好構想遭到無意義的批評，反而會讓水平思考的幹勁消耗殆盡。勝 間認為，可以進行水平思考的對手，至少必須符合兩項條件之一：（1）有可能成為你點子的使用者；（2）擁有相關專業知識的人。針對自己正在構思的點子，如 果身邊不易找到專業人士，可嘗試以「點子的潛在使用者」的立場出發，試著思考「如果是○○○，應該會購買這項商品吧？他會怎麼評價這個點子」，有助於讓構 想更具體化。
4 構想愈是無法順利進行，愈要從失敗中學習修正。水平思考時浮現的構想，多半屬於嶄新的內容，失敗的機率也相對較高。然而，失敗卻也是激發人回頭仔細思考、重新學習、避免重蹈覆轍的重要動力。「失敗本身就是思考的過程，請務必培養這樣的想法，」勝間表示。
水平思考的技術：為什麼他想到的，我想不到？
經理人月刊
整理‧撰文‧編輯 / 劉揚銘
水平思考不是邏輯思考的替代品，而是互補品。運用水平思考迅速產生多種可能的觀點，能讓邏輯判斷變得更容易，就好像槍瞄得愈準，就愈容易打中靶心。
會議室裡，老闆面色凝重。「市場明明有需求，我們的產品也做得不錯，為什麼銷路還是不見起色？」問完問題，老闆開始環顧與會同事。
「拜託，千萬不要點我的發言啊，」你的眼神垂向桌面，心想：「你問我，我問誰呀？」要是被點名發言，大概也只說得出「可能跟市場整體有關吧」「我想業務員可以再加把勁」「我覺得⋯⋯是不是行銷那邊的問題啊」這種大家都想得出來的答案。
不過，總是會有聰明的同事，一開口就是：「我覺得這個問題可以分成3個角度來看，第一，銷售通路；第二，促銷手法；第三，價格策略⋯⋯。」一經他的分析，
問題豁然開朗。
「啊，沒錯就是這樣！為什麼我之前沒想到呢？」那個聰明同事有的資訊我也有，他陳述的邏輯我也一聽就懂，但為什麼他想到的，我卻想破頭也想不到？問題可能出在，我們都太專注於邏輯，忽略了水平思考（lateral thinking）。
邏輯思考沒教你的事
相對於邏輯思考是從一個既定的立場繼續「往下」推演、驗證，水平思考是善用既有訊息，往「旁邊」去嘗試不同的認知、不同的切入點，以得出新點子的方法。
過去，我們之所以不重視水平思考，多半是出於一種「後見之明的邏輯」──所有有價值的點子，在事後來看總是合乎邏輯（否則我們也無重看出其價值了）。
「我們於是斷言，一開始即運用優越的邏輯，應該就能想出那個主意，」水平思考的創造者愛德華‧狄波諾（Edward de Bono）在《嚴肅創意》（Serious
Creativity）中說明。
狄波諾舉過這樣一個例子：有個5歲的小男孩的朋友，讓他從兩枚硬幣裡選一枚帶走，其中一枚是「體積較大的『一元』硬幣」，另一枚是「體積較小的『兩元』硬幣」。
小男孩選了前者，朋友不但譏笑他是蠢蛋，還經常用同樣的遊戲愚弄他，而小男孩也始終學不會，每次都拿那個較大的一元硬幣。
有個大人好心告訴小男孩，兩元銅板比較值錢。小男孩聽完後很有禮貌地說：「我知道啊，但如果我第一次就選了兩元銅板，他們還會經常讓我選嗎？」
聽完小男孩一直笨下去的理由，你一定會恍然大悟，還反過來稱讚他聰明。這就是「後見之明的邏輯」，自己做出「因為裝笨，所以可以持續地選（一元）硬幣，比 一開始就拿走兩元硬幣，划算太多了」的因果推論，於是又落入垂直的邏輯思維，忽略了小男孩到底是怎麼想出「裝笨」這個關鍵策略的。
再回到文章開頭的情境裡，每個人都能看懂的邏輯推演，問題不在定價或促銷手法，而是必須提升量販店的營業額。問題是，那位聰明的同事究竟是如何想出「銷售 問題可以從這三點切入」的呢？「一個符合邏輯或顯而易見的想法，剛開始可能無法以邏輯方式看出來，」狄波諾說，我們需要先用水平思考發想出各種可能性，再 用邏輯思考一一驗證。
邏輯思考沒有告訴我們，那些事後看來合理的假設，最初是怎麼創造出來的。在下一頁的中，試著想想看你要如何填滿空白的方格？
思考兩階段：水平發想＋垂直驗證
關於人類的思考方式，狄波諾將之分為兩階段：第一階段稱為「知覺篩選」（perceptual choice），亦即在腦中將資訊分門別類，把感知到的事物互相結合，產生各種概念與想法；然後再進入第二階段，運用邏輯有效地處理，驗證想法的正確性與 可能性。一旦我們決定採取何種方式看事情（例如，選定了關注領域、切入點與思考元素），邏輯就可以派上用場，但無論如何，邏輯本身不能決定我們看事情的方 式。
因此，水平思考不是邏輯思考的替代品，而是互補品。狄波諾在《創意有方》（Lateral Thinking forManagement）中解釋：「在第一階段有效率地應用水平思考產生點子，能讓事情在第二階段變得容易，水平思考不但不會減損垂直思考（即邏輯思 考）的效益，還會擴大它的用處，就好像槍瞄得愈準，就愈容易打中靶心。」
然而，許多人往往將第一階段思考視為理所當然，甚至完全不存在，假定自己最初採用的概念就是正確的，於是冒然進入第二階段的演繹工作，得出解決方案。「我 們總是在乎第二階段的演繹是否妥切；換句話說，我們認為思考是從第二階段開始的，」狄波諾提醒，「（然而）大部分的思考錯誤都是認知錯誤，而不是邏輯錯 誤。」
資訊科學中有句名言：「Garbage in, garbageout.」意思是，我們輸入電腦的問題與數據（第一階段思考），決定了電腦輸出的資訊是否有效、有意義。優越
的「處理」無法彌補「知覺」（perception：看待事物的方式）的不足。如果買不到好食材，一身好廚藝也無法做出好料理；水平思考，就是幫助我們迅速前往各個市場，取得鮮美食材的實用技巧。
商業世界，最需要水平思考
根據《嚴肅創意》，狄波諾將水平思考定義為「一套用來改變觀念與認知，並且系統性地產生新想法的技術，」目標在於讓我們以不同的方式看待事物、重組概
念和衍生各種選擇，探究各種可能與方法，而非只追求同一種方式。
日本管理大師大前研一在《思考的技術》中寫到，「大多數人在面對問題時，並沒有認真思考，而是單純地把『一時的想法』稱為解決對策，好像都不知道
為了解決問題該怎麼想、該用什麼方法想。」
水平思考就是突破這個思考困境的好工具，可以幫助我們避免邏輯思考的最大缺點──找證據支持自己出於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統而形成的主張。運 用水平思考，我們可以在一頭栽進某個概念（並且找尋資料以證明自己是對的）之前，先抬頭看看四周，是否還有其他值得嘗試的選項。
波士頓顧問公司（BCG）資深副總裁內田和成在《假說思考法》中提到，「能比別人早一步看出問題所在，或是迅速提出解決方案，不在於分析能力或資訊蒐集
等技術層面，而在思考模式的差異。」
內田說的思考模式，就是BCG的「假說思考」法：在蒐集資料、著手分析之前，先不斷思考問題的全貌，提出暫時性的結論（即假說），再逐步驗證。這正是一種 兩階段思考的形式，先運用水平思考的技巧，迅速找出各種可能性，提出更精準的假說，直搗問題核心，之後再著手提出解決方案。
知名顧問勝間和代也在《培養商業腦的7種組織力》中寫到，「有效率地蒐集有限的資訊，巧妙地進行組合，在一定時間內導出與後續行動相關連的解答，這
就是商業思考的基本。」在她提出的7種商業思考力中，水平思考便是其中之一。
狄波諾在《在「沒有問題」裡找問題》（Edward deBono’s Thinking Course）中說明，思考對於商業界的重要性，遠大於社會中的其他行業：「在學術、政治界中，早就有足夠的證明顯示你是對的、而其他人是錯的，這就夠 了。但在商業世界中，你也許認為你總是對的，不過真實的考驗還在後頭，萬一市場不認同，那你就有麻煩了。」
在商業世界裡，環境瞬息萬變。自滿是會致命的！所以我們必須盡可能地蒐集訊息、運用創造力來解讀訊息、做出判斷，而「水平思考（產生新想法）＋邏輯驗
證」，永遠是最有利的思考工具。
思考力和聰明才智無關，
是有技巧、可練習的
值得慶幸的是，水平思考是一種系統性的技巧，「可以學習、演練和利用，就像學會數學或邏輯技巧一樣，」狄波諾在《應用水平思考 法》（LateralThinking）中說明，水平思考和創造力息息相關，不過創造力是對結果的描述，水平思考則是對過程的描述；對於結果我們只能崇 拜，但對於過程，我們可以學習。而聰明才智也並不影響創意的能力，就像汽車的馬力再強，沒有優異的駕駛技術也是枉然。
每天三分鐘，持續運用水平思考的技巧，讓它成為一種態度與習慣，就能讓我們成為點子永不匱乏的思考者。
水平思考的用途：
❶想出各種可能的行動方案，並選出最適當的方案。
❷催生新產品、新（行銷）概念、新組織（概念）。
❸簡化那些逐漸變得很麻煩的想法（運用分割法）。
❹每隔一段時間，重新評估一些原本很適當的做法，例如降低成本、提出改善時。
❺提出假設、解決問題。
❻蒐集資訊。尤其是需要產生不同的角度和看法時。
❼用不同方法看數據資料，從中獲得最大量的洞見。
❽創意地回應別人提出的計畫、政策、想法。
❾預防尖銳的意見不合或兩極化，以及僵硬概念的產生。
❿斟酌各種決策的可能結果。
資料來源：整理自《應用水平思考法》，桂冠出版；《創意有方》，天下文化出版；《嚴肅創意》，長河出版；《在「沒有問題」裡找問題》，臉譜出版。
整理‧撰文‧編輯 / 劉揚銘
水平思考不是邏輯思考的替代品，而是互補品。運用水平思考迅速產生多種可能的觀點，能讓邏輯判斷變得更容易，就好像槍瞄得愈準，就愈容易打中靶心。
會議室裡，老闆面色凝重。「市場明明有需求，我們的產品也做得不錯，為什麼銷路還是不見起色？」問完問題，老闆開始環顧與會同事。
「拜託，千萬不要點我的發言啊，」你的眼神垂向桌面，心想：「你問我，我問誰呀？」要是被點名發言，大概也只說得出「可能跟市場整體有關吧」「我想業務員可以再加把勁」「我覺得⋯⋯是不是行銷那邊的問題啊」這種大家都想得出來的答案。
不過，總是會有聰明的同事，一開口就是：「我覺得這個問題可以分成3個角度來看，第一，銷售通路；第二，促銷手法；第三，價格策略⋯⋯。」一經他的分析，
問題豁然開朗。
「啊，沒錯就是這樣！為什麼我之前沒想到呢？」那個聰明同事有的資訊我也有，他陳述的邏輯我也一聽就懂，但為什麼他想到的，我卻想破頭也想不到？問題可能出在，我們都太專注於邏輯，忽略了水平思考（lateral thinking）。
邏輯思考沒教你的事
相對於邏輯思考是從一個既定的立場繼續「往下」推演、驗證，水平思考是善用既有訊息，往「旁邊」去嘗試不同的認知、不同的切入點，以得出新點子的方法。
過去，我們之所以不重視水平思考，多半是出於一種「後見之明的邏輯」──所有有價值的點子，在事後來看總是合乎邏輯（否則我們也無重看出其價值了）。
「我們於是斷言，一開始即運用優越的邏輯，應該就能想出那個主意，」水平思考的創造者愛德華‧狄波諾（Edward de Bono）在《嚴肅創意》（Serious
Creativity）中說明。
狄波諾舉過這樣一個例子：有個5歲的小男孩的朋友，讓他從兩枚硬幣裡選一枚帶走，其中一枚是「體積較大的『一元』硬幣」，另一枚是「體積較小的『兩元』硬幣」。
小男孩選了前者，朋友不但譏笑他是蠢蛋，還經常用同樣的遊戲愚弄他，而小男孩也始終學不會，每次都拿那個較大的一元硬幣。
有個大人好心告訴小男孩，兩元銅板比較值錢。小男孩聽完後很有禮貌地說：「我知道啊，但如果我第一次就選了兩元銅板，他們還會經常讓我選嗎？」
聽完小男孩一直笨下去的理由，你一定會恍然大悟，還反過來稱讚他聰明。這就是「後見之明的邏輯」，自己做出「因為裝笨，所以可以持續地選（一元）硬幣，比 一開始就拿走兩元硬幣，划算太多了」的因果推論，於是又落入垂直的邏輯思維，忽略了小男孩到底是怎麼想出「裝笨」這個關鍵策略的。
再回到文章開頭的情境裡，每個人都能看懂的邏輯推演，問題不在定價或促銷手法，而是必須提升量販店的營業額。問題是，那位聰明的同事究竟是如何想出「銷售 問題可以從這三點切入」的呢？「一個符合邏輯或顯而易見的想法，剛開始可能無法以邏輯方式看出來，」狄波諾說，我們需要先用水平思考發想出各種可能性，再 用邏輯思考一一驗證。
邏輯思考沒有告訴我們，那些事後看來合理的假設，最初是怎麼創造出來的。在下一頁的中，試著想想看你要如何填滿空白的方格？
思考兩階段：水平發想＋垂直驗證
關於人類的思考方式，狄波諾將之分為兩階段：第一階段稱為「知覺篩選」（perceptual choice），亦即在腦中將資訊分門別類，把感知到的事物互相結合，產生各種概念與想法；然後再進入第二階段，運用邏輯有效地處理，驗證想法的正確性與 可能性。一旦我們決定採取何種方式看事情（例如，選定了關注領域、切入點與思考元素），邏輯就可以派上用場，但無論如何，邏輯本身不能決定我們看事情的方 式。
因此，水平思考不是邏輯思考的替代品，而是互補品。狄波諾在《創意有方》（Lateral Thinking forManagement）中解釋：「在第一階段有效率地應用水平思考產生點子，能讓事情在第二階段變得容易，水平思考不但不會減損垂直思考（即邏輯思 考）的效益，還會擴大它的用處，就好像槍瞄得愈準，就愈容易打中靶心。」
然而，許多人往往將第一階段思考視為理所當然，甚至完全不存在，假定自己最初採用的概念就是正確的，於是冒然進入第二階段的演繹工作，得出解決方案。「我 們總是在乎第二階段的演繹是否妥切；換句話說，我們認為思考是從第二階段開始的，」狄波諾提醒，「（然而）大部分的思考錯誤都是認知錯誤，而不是邏輯錯 誤。」
資訊科學中有句名言：「Garbage in, garbageout.」意思是，我們輸入電腦的問題與數據（第一階段思考），決定了電腦輸出的資訊是否有效、有意義。優越
的「處理」無法彌補「知覺」（perception：看待事物的方式）的不足。如果買不到好食材，一身好廚藝也無法做出好料理；水平思考，就是幫助我們迅速前往各個市場，取得鮮美食材的實用技巧。
商業世界，最需要水平思考
根據《嚴肅創意》，狄波諾將水平思考定義為「一套用來改變觀念與認知，並且系統性地產生新想法的技術，」目標在於讓我們以不同的方式看待事物、重組概
念和衍生各種選擇，探究各種可能與方法，而非只追求同一種方式。
日本管理大師大前研一在《思考的技術》中寫到，「大多數人在面對問題時，並沒有認真思考，而是單純地把『一時的想法』稱為解決對策，好像都不知道
為了解決問題該怎麼想、該用什麼方法想。」
水平思考就是突破這個思考困境的好工具，可以幫助我們避免邏輯思考的最大缺點──找證據支持自己出於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統而形成的主張。運 用水平思考，我們可以在一頭栽進某個概念（並且找尋資料以證明自己是對的）之前，先抬頭看看四周，是否還有其他值得嘗試的選項。
波士頓顧問公司（BCG）資深副總裁內田和成在《假說思考法》中提到，「能比別人早一步看出問題所在，或是迅速提出解決方案，不在於分析能力或資訊蒐集
等技術層面，而在思考模式的差異。」
內田說的思考模式，就是BCG的「假說思考」法：在蒐集資料、著手分析之前，先不斷思考問題的全貌，提出暫時性的結論（即假說），再逐步驗證。這正是一種 兩階段思考的形式，先運用水平思考的技巧，迅速找出各種可能性，提出更精準的假說，直搗問題核心，之後再著手提出解決方案。
知名顧問勝間和代也在《培養商業腦的7種組織力》中寫到，「有效率地蒐集有限的資訊，巧妙地進行組合，在一定時間內導出與後續行動相關連的解答，這
就是商業思考的基本。」在她提出的7種商業思考力中，水平思考便是其中之一。
狄波諾在《在「沒有問題」裡找問題》（Edward deBono’s Thinking Course）中說明，思考對於商業界的重要性，遠大於社會中的其他行業：「在學術、政治界中，早就有足夠的證明顯示你是對的、而其他人是錯的，這就夠 了。但在商業世界中，你也許認為你總是對的，不過真實的考驗還在後頭，萬一市場不認同，那你就有麻煩了。」
在商業世界裡，環境瞬息萬變。自滿是會致命的！所以我們必須盡可能地蒐集訊息、運用創造力來解讀訊息、做出判斷，而「水平思考（產生新想法）＋邏輯驗
證」，永遠是最有利的思考工具。
思考力和聰明才智無關，
是有技巧、可練習的
值得慶幸的是，水平思考是一種系統性的技巧，「可以學習、演練和利用，就像學會數學或邏輯技巧一樣，」狄波諾在《應用水平思考 法》（LateralThinking）中說明，水平思考和創造力息息相關，不過創造力是對結果的描述，水平思考則是對過程的描述；對於結果我們只能崇 拜，但對於過程，我們可以學習。而聰明才智也並不影響創意的能力，就像汽車的馬力再強，沒有優異的駕駛技術也是枉然。
每天三分鐘，持續運用水平思考的技巧，讓它成為一種態度與習慣，就能讓我們成為點子永不匱乏的思考者。
水平思考的用途：
❶想出各種可能的行動方案，並選出最適當的方案。
❷催生新產品、新（行銷）概念、新組織（概念）。
❸簡化那些逐漸變得很麻煩的想法（運用分割法）。
❹每隔一段時間，重新評估一些原本很適當的做法，例如降低成本、提出改善時。
❺提出假設、解決問題。
❻蒐集資訊。尤其是需要產生不同的角度和看法時。
❼用不同方法看數據資料，從中獲得最大量的洞見。
❽創意地回應別人提出的計畫、政策、想法。
❾預防尖銳的意見不合或兩極化，以及僵硬概念的產生。
❿斟酌各種決策的可能結果。
資料來源：整理自《應用水平思考法》，桂冠出版；《創意有方》，天下文化出版；《嚴肅創意》，長河出版；《在「沒有問題」裡找問題》，臉譜出版。
2011年1月26日 星期三
你會如何處理強項評估？
資料來源：Positive Psychology News Daily – Chinese 中文(繁)
By Guest Author on December 27, 2010 – 9:30 pm No Comment
黃穎怡 譯
作為向組織介紹積極心理學的顧問，我發現其中一個最容易作為起點的地方是使用強項工具，例如VIA或者 StrengthsFinder 2.0。
在過去的幾年，特別是最近，組織從國際大銀行機構至小型非牟利機構都在研究強項重點的力量。我為員工和管理人員提供為期一天的強項研討會，隨後與領導人會晤，導入強項的重點。
在我上個月對Jeremy McCarthy的 PositivePsychologyNews.com 文章實踐你的強項作出評論後，PPND的編輯要求我提供一些最大限度地利用強項工具的最好辦法。我很清楚你們也有很多偉大的想法，而我很期待閱讀你們的意見。下面是一些建議，我希望對你們匯報 VIA或StrengthsFinder的結果時有用處。（編者注：這也可以用於Realise2 assessment的結果。）
以正面的改變模式開始。你們大多數人可能已經這麼做了。David Cooperrider個人和組織朝著他們集中的方向前進的理論是我研討會的基礎。然後，我將正面的改變模型與缺乏模型作出對比，使人們集中於需要修正的問題。這將員工移往強項的方向，但亦設置了我後來與領導人關於他們組織的談話。
選擇性地使用研究。我熱愛研究。當我剛從MAPP 畢業時，我喜歡告訴所有人積極心理學所有的研究。我學了一個教訓。我選擇性地使用研究。大多數員工都不關心所有的研究，精心挑選的幾個研究已經能夠說明重點。我喜歡用Donald Clifton 常引用的1955年內布拉斯加學校的研究來揭開強項討論的序幕，因為它能引起大多數員工的震驚。這一切都取決於該小組。我提出一些研究，並有更多的準備，假如我需要它們。
於早期討論弱點。對強項工具的其中一個挑戰是大部分人和機構都仍然集中於弱點。忽視弱點或簡單地說假如你專注於強項弱點會自動消失是沒用的。我喜歡Marcus Buckingham的概念，一個人唯一要處理的弱點是他的「氪石」。氪石是能夠妨礙生活或事業的弱點。大多數人都接受這個主意。
指出「什麼」和「如何」強項的分別。今年年初有些人不接受工具確認的強項，他們認為強項是不「真實」的。這些強項並不是人們每天做的事。可是經過一番討論後，他們意識到這些工具指出了他們做事的方法。我現在讓人們寫下並與其他員工討論「什麼」他們做得好，他們的優勢和能力。然後我將「什麼」的強項從「如何」的強項區分出來，就如Peterson 和Seligman 指出的，是我們做事的方式，可應用於不同的任務。指出這些分別能幫助員工根據他們做得很好的任務與他們如何做任務來重新安排一天的時間。
鼓勵人們充分擁有他們的強項。 直至現在，工具得出的結果仍然頗為學術性。由於我研討會上大部分的員工都與他們的朋友坐在一起，我讓他們與朋友分享他們的結果。然後我鼓勵聽者去指出他們在哪兒見過該員工強項的證據。當人們發現別人在自己身上看到這些強項，他們開始真正擁有這些強項。
承認人們對強項的妒忌。我學到不要在組織中比較強項，因為這會形成「擁有」和「沒有」。我以往會作一個誰有什麼強項的表格，但員工會問高層人員有什麼強項，然後去想如何發展這些強項。我現在承認也許他們有些人對強項妒忌，而向他們展示Tom Rath三個擁有完全不同強項的CEO的對比，並提出是他們獨特的長處創造了成功。
使用強項。 員工想知道如何在日常生活中使用他們的長處。根據Buckingham的概念，我讓他們盡量重新設計他們的一天。他們將「什麼」強項放在每天的最佳時間作為充電器，或作為完成艱矩任務的獎勵。然後我讓他們指出如何用「如何」強項令每天或任務更有效率和更愉快。最後，他們或二人一組以另一名員工作出教練，或與他們整個隊伍作一組，看看他們能如何加強自己的強項。
加入強項。 我相信行動計劃。在當天的結束時，參加者訂下個人的行動計劃，明確指出他們會如何發展自己的強項；透過學習、練習和模仿等等，還有他們會如何運用強項。有些領導人收集放於密封信封中的行動計劃，在其後再發還給員工。最後我讓整個小組思考如何提醒大家去專注於及運用強項。
寫這篇文章讓我了解到有很多很好的方法能讓強項評估更有力量。不論你用的是哪個方法，透過在一對一或更大的群體中促進會議的進行，都能為正面的個人和群體改變設置舞台。
編者按：我們加入了Realise2，Alex Linley、Janet Willars，和Robert Biswas-Diener都提及到的強項評估工具，因為以上的方法除VIA和StrengthsFinder外也能用於Realise2。VIA 評估在此，而StrengthsFinder 2.0 也包括在Tom Rath的數本書中，包括參考文獻中提及的書。
參考書目
Buckingham, M (2007). Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance. NY: Free Press.
Clifton, D. & Harter, J. (2003). Investing in Strengths. In K. Cameron, J. Dutton, & R. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline, pp. 111-121. San Francisco: Berrett-Kohler.
Cooperrider, D., Whitney, D. and Stavros,J. (2008). Appreciative Inquiry Handbook, 2nd Edition (Book & CD) . Brunswick, OH: Crown Publishing, Inc.
Linley, P. A., Willars, J. & Biswas-Diener, R. (2010). The Strengths Book: Be Confident, Be Successful, and Enjoy Better Relationships by Realising the Best of You.
Peterson, C. & Seligman, M. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. Oxford: Oxford University Press.
Rath, T. & Conchie, B. (2009). Strengths-Based Leadership. New York: Gallup Press.
2011年1月24日 星期一
IDEA CHAMPIONS 2011: The 8 Levels of a Brainstorm Session
January 12, 2011
The 8 Levels of a Brainstorm Session
The 8 Levels of a Brainstorm Session
Most people think brainstorming sessions are all about ideas -- much in the same way Wall Street bankers think life is all about money.
While ideas are certainly a big part of brainstorming, they are only a part.
People who rush into a brainstorming session starving for new ideas will miss the boat (and the train, car, and unicycle) completely unless they tune into the some other important dynamics that are also at play:
1. INVESTIGATION: If you want your brainstorming sessions to be effective, you'll need to do some investigating before hand. Get curious. Ask questions. Dig deeper. The more you find out what the real issues are, the greater your chances of framing powerful questions to brainstorm and choosing the best techniques to use.
2. IMMERSION: While good ideas can surface at any time, their chances radically increase the more that brainstorm participants are immersed. Translation? No coming and going during a session. No distractions. No interruptions. And don't forget to put a "do not disturb" sign on the door.
3. INTERACTION: Ideas come to people at all times of day and under all kinds of circumstances. But in a brainstorming session, it's the quality of interaction that makes the difference -- how people connect with each other, how they listen, and build on ideas. Your job, as facilitator, is to increase the quality of interaction.
4. INSPIRATION: Creative output is often a function of mindset. Bored, disengaged people rarely originate good ideas. Inspired people do. This is one of your main tasks, as a brainstorm facilitator -- to do everything in your power to keep participants inspired. The more you do, the less techniques you will need.
5. IDEATION: Look around. Everything you see began as an idea in someone's mind. Simply put, ideas are the seeds of innovation -- the first shape a new possibility takes. As a facilitator of the creative process, your job is to foster the conditions that amplify the odds of new ideas being conceived, developed, and articulated.
6. ILLUMINATION: Ideas are great. Ideas are cool. But they are also a dime a dozen unless they lead to an insight or aha. Until then, ideas are only two dimensional. But when the light goes on inside the minds of the people in your session, the ideas are activated and the odds radically increase of them manifesting.
7. INTEGRATION: Well-run brainstorming sessions have a way of intoxicating people. Doors open. Energy soars. Possibilities emerge. But unless participants have a chance to make sense of what they've conceived, the ideas are less likely to manifest. Opening the doors of the imagination is a good thing, but so is closure.
8. IMPLEMENTATION: Perhaps the biggest reason why most brainstorming sessions fail is what happens after -- or, shall I say, what doesn't happen after. Implementation is the name of the game. Before you let people go, clarify next steps, who's doing what (and by when), and what outside support is needed.
2010年12月9日 星期四
Structure and freedom in creativity: The interplay between externally imposed structure and personal cognitive style
Sagiv, L., Arieli, S., Goldenberg, J. and Goldschmidt, A. (2010), Structure and freedom in creativity: The interplay between externally imposed structure and personal cognitive style. Journal of Organizational Behavior, 31: 1086–1110. doi: 10.1002/job.664
This research investigates how creativity is influenced by externally imposed structure (how structured the task is), internal, cognitively produced, structure (how structured the individuals' cognitive style is), and the interaction between these two factors. Reviewing past literature, we find a contradiction. Studies that focused on the situational perspective found that externally imposed structure increases creativity. In contrast, studies that focused on the individual found that systematic (structured) cognitive style decreases creativity. In two empirical studies we investigated this seeming contradiction. We focused on two aspects of externally imposed structure: The construction of the task (Study 1) and the instructions provided (Study 2). The findings of both studies revealed that creativity was higher under structured conditions. We also show that intuitive individuals are more creative than systematic individuals, but mainly under free conditions, where structure is not externally imposed.楊致遠：要能有永續的創新，必須要有優良的大學來培養人才，才能繼續解決人類的問題
作者：舊金山科技組 現職：舊金山科技組
文章來源：世界日報2010年10月6日
發佈時間：2010.11.24
史丹福大學5日舉行「黃仁勳工程中心」（The Jen-Hsun Huang Engineering Center）大樓開幕典禮。開幕前在工程中心會議室舉行「21世紀科技創新」（Technology Innovation in the 21st Century）論壇，邀請黃仁勳、雅虎創辦人楊致遠及史丹福大學校長漢尼詩（John Hennessy）參加，暢談科技創新與人才培養。
黃仁勳及楊致遠兩人皆為台灣出生，自小來美。兩人都在史丹福接受教育，畢業後創業成功，並捐款回饋學校。黃仁勳所捐的大樓，緊臨史丹福大學「工程四合園」（Engineering Quad）由楊致遠捐獻的「能源及環境」（Yang & Yamazaki Environment & Energy）大樓，兩大樓內部連結相通。
「黃仁勳工程中心」四層樓總面積13萬平方呎，設計給不同工程學科使用，包括工程、技術、能源、環保及健康。大樓內除教室、會議廳、餐廳外，設有史大最先進的「無紙圖書館」，學生用電腦或任何Wi-Fi設備，就能獲得工學院圖書館2萬多冊豐富的電子書資訊。史大公布黃仁勳捐款史大工學院3000萬元。
黃仁勳現任英偉達（Nvidia）公司總裁暨執行長，該公司生產電腦及遊戲機使用的圖象處理晶片。他在論壇中指出，過去幾年中，科技界有很多創新與突破，以電腦為基礎加上的無線技術，廣泛創新運用，如雲端技術服務，解決很多問題；而新的技術帶來新的挑戰，許多舊有的模式，如以往工程師設計出新產品「原型」（Prototype），如今已過時。
楊致遠則指出，過去幾年的科技產業創新，都離不開電腦為基礎。楊致遠表示，電腦結合了網路，創新許多產業，他自己創立的雅虎，就是這一波創新產業之一；現在及未來結合高速網路及高性能電腦，將創造出來更多的新興產業。
楊致遠表示，突破及創新每天都在發生，但要能有永續的創新，必須要有優良的大學來培養人才，才能繼續解決人類的問題。楊致遠強調，突破及創新固然重要，永續的人才培養更為重要，「所以家長要告訢孩子，好好把學校唸完」。楊致遠指出，許多家長來問他，孩子可不可以大學輟學，先去工作？他總是告訴對方，要把大學唸完。
黃仁勳進一步指出，大學本身也面對很多挑戰；如何在大學裡為學生打好基礎，讓學生有足夠的知識及能力來面對產業及科技的快速變化，在未來職場上應付不同產業的改變，值得所有人共同來關切。
文章來源：世界日報2010年10月6日
發佈時間：2010.11.24
史丹福大學5日舉行「黃仁勳工程中心」（The Jen-Hsun Huang Engineering Center）大樓開幕典禮。開幕前在工程中心會議室舉行「21世紀科技創新」（Technology Innovation in the 21st Century）論壇，邀請黃仁勳、雅虎創辦人楊致遠及史丹福大學校長漢尼詩（John Hennessy）參加，暢談科技創新與人才培養。
黃仁勳及楊致遠兩人皆為台灣出生，自小來美。兩人都在史丹福接受教育，畢業後創業成功，並捐款回饋學校。黃仁勳所捐的大樓，緊臨史丹福大學「工程四合園」（Engineering Quad）由楊致遠捐獻的「能源及環境」（Yang & Yamazaki Environment & Energy）大樓，兩大樓內部連結相通。
「黃仁勳工程中心」四層樓總面積13萬平方呎，設計給不同工程學科使用，包括工程、技術、能源、環保及健康。大樓內除教室、會議廳、餐廳外，設有史大最先進的「無紙圖書館」，學生用電腦或任何Wi-Fi設備，就能獲得工學院圖書館2萬多冊豐富的電子書資訊。史大公布黃仁勳捐款史大工學院3000萬元。
黃仁勳現任英偉達（Nvidia）公司總裁暨執行長，該公司生產電腦及遊戲機使用的圖象處理晶片。他在論壇中指出，過去幾年中，科技界有很多創新與突破，以電腦為基礎加上的無線技術，廣泛創新運用，如雲端技術服務，解決很多問題；而新的技術帶來新的挑戰，許多舊有的模式，如以往工程師設計出新產品「原型」（Prototype），如今已過時。
楊致遠則指出，過去幾年的科技產業創新，都離不開電腦為基礎。楊致遠表示，電腦結合了網路，創新許多產業，他自己創立的雅虎，就是這一波創新產業之一；現在及未來結合高速網路及高性能電腦，將創造出來更多的新興產業。
楊致遠表示，突破及創新每天都在發生，但要能有永續的創新，必須要有優良的大學來培養人才，才能繼續解決人類的問題。楊致遠強調，突破及創新固然重要，永續的人才培養更為重要，「所以家長要告訢孩子，好好把學校唸完」。楊致遠指出，許多家長來問他，孩子可不可以大學輟學，先去工作？他總是告訴對方，要把大學唸完。
黃仁勳進一步指出，大學本身也面對很多挑戰；如何在大學裡為學生打好基礎，讓學生有足夠的知識及能力來面對產業及科技的快速變化，在未來職場上應付不同產業的改變，值得所有人共同來關切。
2010年12月6日 星期一
天才與精神病人大腦多巴胺相似
2010年 12月 06日 00:00 中國窗
瑞典研究人員通過對大腦中的受體進行研究發現：天才和精神分裂症患者大腦中的多巴胺（Dopamine）D2受體的情况相似的研究結果。 Dopamine是一種神經傳導物質，用來幫助細胞傳送脈冲，主要負責大腦的情慾、感覺、興奮及開心的信息傳遞，也與上癮有關。
Dopamine是通過神經元上受體起作用，受體有D1和D2兩類：D1類是正向調節，D2類是反向調節。調查發現，在具有高度創造力人的家族中常有精神病人存在，這表明：創造力意味著精神分裂和雙相障礙的風險較高，且這兩種人具有相似的心理學特徵，研究人員通過對健康而極具創造性的人和精神分裂症患者大腦的多巴胺D2受體和發散性思維的測試研究，發現高創造能力人的丘腦（thalamus）中多巴胺D2受體的密度比低創造能力的低，而精神分裂症者該部位的D2受體密度也較低，這表明精神病與創造性之間存在一定的聯繫；還發現多巴胺受體基因同發散性思維能力有一定聯繫。
丘腦作為信息到達皮層之前過濾信息的中轉中心，除了其它功能外，還與認識和推理有關。丘腦中D2受體密度低或許意味著被過濾掉的信號少，這樣來自丘腦的信息流就會很高。研究人員推測：此可能同天才在解決問題時有許多非同尋常的聯想，及有精神疾病的人會出現奇怪想法背后的原因。該研究證實兩者之間有一定的關系。
瑞典研究人員通過對大腦中的受體進行研究發現：天才和精神分裂症患者大腦中的多巴胺（Dopamine）D2受體的情况相似的研究結果。 Dopamine是一種神經傳導物質，用來幫助細胞傳送脈冲，主要負責大腦的情慾、感覺、興奮及開心的信息傳遞，也與上癮有關。
Dopamine是通過神經元上受體起作用，受體有D1和D2兩類：D1類是正向調節，D2類是反向調節。調查發現，在具有高度創造力人的家族中常有精神病人存在，這表明：創造力意味著精神分裂和雙相障礙的風險較高，且這兩種人具有相似的心理學特徵，研究人員通過對健康而極具創造性的人和精神分裂症患者大腦的多巴胺D2受體和發散性思維的測試研究，發現高創造能力人的丘腦（thalamus）中多巴胺D2受體的密度比低創造能力的低，而精神分裂症者該部位的D2受體密度也較低，這表明精神病與創造性之間存在一定的聯繫；還發現多巴胺受體基因同發散性思維能力有一定聯繫。
丘腦作為信息到達皮層之前過濾信息的中轉中心，除了其它功能外，還與認識和推理有關。丘腦中D2受體密度低或許意味著被過濾掉的信號少，這樣來自丘腦的信息流就會很高。研究人員推測：此可能同天才在解決問題時有許多非同尋常的聯想，及有精神疾病的人會出現奇怪想法背后的原因。該研究證實兩者之間有一定的關系。
2010年12月1日 星期三
Kevin Kelly and Steven Johnson on Where Ideas Come From
2010年11月29日 星期一
男前豆腐：妄想才是創造力的原點，就是要挑戰別人沒做過的事
男前豆腐
就是不當普通豆腐！
夕陽工業乘風破浪的奇蹟
從京都車站搭乘ＪＲ山陰線，搖晃了四十多分鐘，終於抵達一個叫做吉富的小車站。
走出無人看管的剪票口，放眼望去，除了筆直的公路，只有碧綠的稻田與遠處群山。
很難想像，近年來以不按牌理出牌的包裝設計與口味研發崛起的「男前豆腐」總公司，竟然位於如此山明水秀，與世無爭的小鎮。
什麼叫做「男前豆腐」？
「男前」在日文裡代表著男子漢、或是美男子的意思。
位於京都鄉下的男前豆腐店，成立至今約莫五年光景，從未花費任何廣告預算，藉著消費者口耳相傳，引起媒體爭相報導。短短五年多，全國品牌認知率就達到六 ○％以上，成為日本食品業（尤其是豆腐業界）異軍突起的黑馬。
「我認為，這一切要歸功於包裝設計的力量，搶眼的商品命名與設計，加上好吃的口味，讓消費者記住了我們。」身為男前豆腐店社長與最高創意總監的伊藤信吾，江湖人稱「賣豆腐的強尼」，自信滿滿分析成功的原因。
男前豆腐店旗下商品的包裝設計，充滿幽默感與「男人味」，爆笑的商品名稱與插畫甚至是logo字體，洋溢著懷舊漫畫風。除了強烈的視覺呈現，為了讓豆腐更好吃，伊藤社長與設計小組不斷改良商品容器的形狀、大小，研發各種新型態的包裝，這樣醒目的外表，放在貨架上很難不讓消費者多看兩眼，然後會心一笑。
「市場上已經充斥太多精緻的包裝，何必要錦上添花？我想要的，是創造出前所未有的商品，設計得讓人印象深刻，比漂漂亮亮還重要！」男前豆腐店以設計領軍的大膽策略，在他們的成名商品「乘著風賣豆腐的強尼」得到印證。
除了故意採用「強尼」這有點老土卻充滿親切感的洋名，破天荒採用了衝浪板造型的容器，外觀看起來像是切了一半的法國麵包。一塊衝浪板裡面裝了用沖繩鹽滷與北海道大豆做成的甘甜豆腐，出現在超市的貨架上，造成市場很大的震撼。沒有市調、不做數據分析，從命名到包裝甚至口味，都遠遠超越大眾對「豆腐」的認知。這個破天荒的創舉，迅速擄獲了消費者的好奇心。
「我早厭倦了被通路逼著降價，想拿回製造商的尊嚴做出引以為豪的商品，從配合促銷活動便宜五圓、十圓的世界裡解放。但如果只有包裝漂亮，味道卻不怎樣，開發這樣的商品要幹嘛？？？」伊藤信吾指出長期以來被通路牽著鼻子走的無奈。
秉持著「要嘛，就做一塊世界上從沒出現過的豆腐」那股不認命的豪氣，雖然拒絕遵循傳統行銷方式，男前豆腐店卻不是一昧只靠標新立異就獲得成功的企業。
在商品開發面，男前豆腐店花了加倍的精神，努力去創造差異化的口感與口味。
男前豆腐系列商品好吃的秘訣之一，來自原產北海道的大豆。這是經過多方尋覓，才終於發現的品種。這種北海道大豆甜度非常高、水分多而蛋白質含量較少，所以難以凝固，普遍被認為不適合用來做為豆腐原料。然而男前豆腐店反其道而行，為了追求裡想中極致的鮮甜口味，伊藤社長認為豆腐能不能凝固，反而不重要。因此「乘著風賣豆腐的強尼」口感異常綿密，形狀軟趴趴，脫離了大眾過去對「豆腐」的認知，而且不只淋上柴魚、蔥花和醬油涼拌好吃，由於味道特別甘甜，就算加蜂蜜或黑糖當成點心來吃，也同樣美味。這個劃時代的豆腐新品種，雖然單價相對較高，消費者仍然趨之若鶩，擺脫了過去豆腐只是便宜貨，在賣場只能靠削價競爭的命運。
許多豆腐同業的一次吃到強尼的時候，大力抨擊口味過甜，失去了豆腐應有的風味，吃起來「不像豆腐」；也有人批評強尼只保留大豆甜味，難以凝固的綿密口感嚐起來像布丁或優格，與其說是豆腐，根本就是甜點。
「為什麼豆腐一定要四四方方，吃起爽口滑溜？如果覺得太甜，那就當甜點有什麼不好？？」針對這樣的聲音，伊藤社長一點兒也不在意。他堅信強尼所追求的就是沒有雜質的濃厚口味，並且執意將大豆本身的鮮甜發揮到極致。甚至於為了怕被模仿，或是公開後導致採買時價格波動，將原料大豆品種列為最高機密。
花了一年半研發的「乘著風賣豆腐的強尼」上市後證明，男前豆腐店的堅持押對了寶。獨樹一格的包裝設計與特殊的口味與口感，透過消費者與網路部落客的口耳相傳，在沒有任何宣傳的情況下，從首賣日的的兩千～三千盒，逐漸加溫，一個多月以後，每日銷售量已經衝到九千盒並持續上升。儘管夏天才是豆腐的旺季，隨著擴大產能還有直營店與販售據點的增加，還有媒體主動爭相報導，「乘著風賣豆腐的強尼」連在淡季的四月天，也創下一日之內熱賣四萬盒的佳績；單日銷售量最高記錄則是七萬盒。連同旗下其他商品，小小一間男前豆腐店，每月營業額竟然超過一億日幣！！
妄想才是創造力的原點，就是要挑戰別人沒做過的事。
見到伊藤社長，很難不對他天馬行空的創造力留下深刻印象。男前豆腐店總公司裡（其實就是工廠），有間小小的「Design Room」，專門用來進行新商品的創意發想。旗下的設計師與研發人員負責將伊藤社長對包裝設計或商品口味的創意具體化，並積極嘗試跨業合作。「乘著風賣豆腐的強尼」得到空前成功後，男前豆腐店並沒有因此滿足。由於豆腐是生鮮食品，賞味期限非常短暫，過期的商品只能報廢，無法庫存。沒有設計專業背景的伊藤社長將這股巨大的壓力轉換成研發的動力，每天盯著當日銷售量，每天思考新商品開發。從商品面到設計面，一再嘗試新企畫，錯了就報廢，一直試到成功為止。在這個過程當中，難免面臨生產設備需要不斷更新的成本問題。一些社員擔心像豆腐店這種小資本的工廠，無法負荷過大的設備投資。於是伊藤社長立下目標，今後的研發方向，除了包裝和口味，連生產機器也要公司內部自己發明。因為「設備廠商只懂機器、不懂豆腐。當然只有豆腐店才知道，什麼設備才能做出好吃的豆腐呀！」這股拼命三郎的創造力，以及不怕死的魄力，帶領男前豆腐店在短短幾年間，顛覆「豆腐已是夕陽工業」的迷思，讓便宜又沒有品牌魅力的豆腐，也可搖身成為舉國皆知的明星商品。
「想想看，如果能在紐約市區摩天大樓繁忙的街上賣豆腐，不是很帥氣嗎？我覺得這並非不可能，想做好一樣東西，本來就是將各種幻想具體化的過程。所以我認為，幻想越多越不可思議其實越好。」伊藤社長靠著無與倫比的夢想與勇氣，創造了男前豆腐神話。
如今的男前豆腐店，除了不斷努力讓豆腐商品口味升級，因為粉絲過多，還推出了許多週邊商品。包括Ｔ恤、帽子、夾腳拖鞋、貼紙、膠帶、開瓶器、手套……在直營店與自家的網路商店進行販售。年輕時熱愛音樂曾自組樂團的伊藤社長，甚至還自己作詞作曲自彈自唱，為男前豆腐店錄製主題曲ＣＤ。
伊藤信吾認為，男前豆腐店已經出盡風頭，短時間建立品牌知名度，目的達到應該見好就收，不斷複製過去的成功經驗沒有意思。接下來最刺激的，是如何回歸本位不斷創造「極致的美味」。面對未來，這位「賣豆腐的強尼」有兩個最大的夢想。一是「把世上所有的大豆都做成豆腐吃吃看」，找出極致中最極致的美味；另外，就是克服賞味期限與生產製程的問題，有一天能在紐約的摩天大樓區製造男前豆腐，並且用豆腐征服世界。
【聯合新聞網／文、圖節錄自如何出版《愛不釋手的理由》】
訪談的最後，這位乘風破浪的強尼、不怕風也不怕雨的男前社長，一改豪氣相當感性的說：「我不要求消費者每天吃比較貴的男前豆腐，就算一週只吃一次或兩次也好；我把商品定位成『大好晴天時會想吃的那種豆腐』。重要的是，消費者願意多花一點錢買我們豆腐回家吃的那天，每一次都不會失望。他們會覺得錢花的好值得，身為日本人有這麼好吃的豆腐真幸福！！」
More Information：【男前豆腐店】
成立於二○○五年，社長伊藤信吾曾經任職於新加坡貿易商，以及東京築地市場的水產公司。他本是豆腐商三和豆友食品的少東，卻決定出走追尋自己心目中理想的豆腐，離鄉背井到京都鄉下成立了男前豆腐，並在短時間寫下豆腐界的傳奇。
官網：http://otokomae.jp/
就是不當普通豆腐！
夕陽工業乘風破浪的奇蹟
從京都車站搭乘ＪＲ山陰線，搖晃了四十多分鐘，終於抵達一個叫做吉富的小車站。
走出無人看管的剪票口，放眼望去，除了筆直的公路，只有碧綠的稻田與遠處群山。
很難想像，近年來以不按牌理出牌的包裝設計與口味研發崛起的「男前豆腐」總公司，竟然位於如此山明水秀，與世無爭的小鎮。
什麼叫做「男前豆腐」？
「男前」在日文裡代表著男子漢、或是美男子的意思。
位於京都鄉下的男前豆腐店，成立至今約莫五年光景，從未花費任何廣告預算，藉著消費者口耳相傳，引起媒體爭相報導。短短五年多，全國品牌認知率就達到六 ○％以上，成為日本食品業（尤其是豆腐業界）異軍突起的黑馬。
「我認為，這一切要歸功於包裝設計的力量，搶眼的商品命名與設計，加上好吃的口味，讓消費者記住了我們。」身為男前豆腐店社長與最高創意總監的伊藤信吾，江湖人稱「賣豆腐的強尼」，自信滿滿分析成功的原因。
男前豆腐店旗下商品的包裝設計，充滿幽默感與「男人味」，爆笑的商品名稱與插畫甚至是logo字體，洋溢著懷舊漫畫風。除了強烈的視覺呈現，為了讓豆腐更好吃，伊藤社長與設計小組不斷改良商品容器的形狀、大小，研發各種新型態的包裝，這樣醒目的外表，放在貨架上很難不讓消費者多看兩眼，然後會心一笑。
「市場上已經充斥太多精緻的包裝，何必要錦上添花？我想要的，是創造出前所未有的商品，設計得讓人印象深刻，比漂漂亮亮還重要！」男前豆腐店以設計領軍的大膽策略，在他們的成名商品「乘著風賣豆腐的強尼」得到印證。
除了故意採用「強尼」這有點老土卻充滿親切感的洋名，破天荒採用了衝浪板造型的容器，外觀看起來像是切了一半的法國麵包。一塊衝浪板裡面裝了用沖繩鹽滷與北海道大豆做成的甘甜豆腐，出現在超市的貨架上，造成市場很大的震撼。沒有市調、不做數據分析，從命名到包裝甚至口味，都遠遠超越大眾對「豆腐」的認知。這個破天荒的創舉，迅速擄獲了消費者的好奇心。
「我早厭倦了被通路逼著降價，想拿回製造商的尊嚴做出引以為豪的商品，從配合促銷活動便宜五圓、十圓的世界裡解放。但如果只有包裝漂亮，味道卻不怎樣，開發這樣的商品要幹嘛？？？」伊藤信吾指出長期以來被通路牽著鼻子走的無奈。
秉持著「要嘛，就做一塊世界上從沒出現過的豆腐」那股不認命的豪氣，雖然拒絕遵循傳統行銷方式，男前豆腐店卻不是一昧只靠標新立異就獲得成功的企業。
在商品開發面，男前豆腐店花了加倍的精神，努力去創造差異化的口感與口味。
男前豆腐系列商品好吃的秘訣之一，來自原產北海道的大豆。這是經過多方尋覓，才終於發現的品種。這種北海道大豆甜度非常高、水分多而蛋白質含量較少，所以難以凝固，普遍被認為不適合用來做為豆腐原料。然而男前豆腐店反其道而行，為了追求裡想中極致的鮮甜口味，伊藤社長認為豆腐能不能凝固，反而不重要。因此「乘著風賣豆腐的強尼」口感異常綿密，形狀軟趴趴，脫離了大眾過去對「豆腐」的認知，而且不只淋上柴魚、蔥花和醬油涼拌好吃，由於味道特別甘甜，就算加蜂蜜或黑糖當成點心來吃，也同樣美味。這個劃時代的豆腐新品種，雖然單價相對較高，消費者仍然趨之若鶩，擺脫了過去豆腐只是便宜貨，在賣場只能靠削價競爭的命運。
許多豆腐同業的一次吃到強尼的時候，大力抨擊口味過甜，失去了豆腐應有的風味，吃起來「不像豆腐」；也有人批評強尼只保留大豆甜味，難以凝固的綿密口感嚐起來像布丁或優格，與其說是豆腐，根本就是甜點。
「為什麼豆腐一定要四四方方，吃起爽口滑溜？如果覺得太甜，那就當甜點有什麼不好？？」針對這樣的聲音，伊藤社長一點兒也不在意。他堅信強尼所追求的就是沒有雜質的濃厚口味，並且執意將大豆本身的鮮甜發揮到極致。甚至於為了怕被模仿，或是公開後導致採買時價格波動，將原料大豆品種列為最高機密。
花了一年半研發的「乘著風賣豆腐的強尼」上市後證明，男前豆腐店的堅持押對了寶。獨樹一格的包裝設計與特殊的口味與口感，透過消費者與網路部落客的口耳相傳，在沒有任何宣傳的情況下，從首賣日的的兩千～三千盒，逐漸加溫，一個多月以後，每日銷售量已經衝到九千盒並持續上升。儘管夏天才是豆腐的旺季，隨著擴大產能還有直營店與販售據點的增加，還有媒體主動爭相報導，「乘著風賣豆腐的強尼」連在淡季的四月天，也創下一日之內熱賣四萬盒的佳績；單日銷售量最高記錄則是七萬盒。連同旗下其他商品，小小一間男前豆腐店，每月營業額竟然超過一億日幣！！
妄想才是創造力的原點，就是要挑戰別人沒做過的事。
見到伊藤社長，很難不對他天馬行空的創造力留下深刻印象。男前豆腐店總公司裡（其實就是工廠），有間小小的「Design Room」，專門用來進行新商品的創意發想。旗下的設計師與研發人員負責將伊藤社長對包裝設計或商品口味的創意具體化，並積極嘗試跨業合作。「乘著風賣豆腐的強尼」得到空前成功後，男前豆腐店並沒有因此滿足。由於豆腐是生鮮食品，賞味期限非常短暫，過期的商品只能報廢，無法庫存。沒有設計專業背景的伊藤社長將這股巨大的壓力轉換成研發的動力，每天盯著當日銷售量，每天思考新商品開發。從商品面到設計面，一再嘗試新企畫，錯了就報廢，一直試到成功為止。在這個過程當中，難免面臨生產設備需要不斷更新的成本問題。一些社員擔心像豆腐店這種小資本的工廠，無法負荷過大的設備投資。於是伊藤社長立下目標，今後的研發方向，除了包裝和口味，連生產機器也要公司內部自己發明。因為「設備廠商只懂機器、不懂豆腐。當然只有豆腐店才知道，什麼設備才能做出好吃的豆腐呀！」這股拼命三郎的創造力，以及不怕死的魄力，帶領男前豆腐店在短短幾年間，顛覆「豆腐已是夕陽工業」的迷思，讓便宜又沒有品牌魅力的豆腐，也可搖身成為舉國皆知的明星商品。
「想想看，如果能在紐約市區摩天大樓繁忙的街上賣豆腐，不是很帥氣嗎？我覺得這並非不可能，想做好一樣東西，本來就是將各種幻想具體化的過程。所以我認為，幻想越多越不可思議其實越好。」伊藤社長靠著無與倫比的夢想與勇氣，創造了男前豆腐神話。
如今的男前豆腐店，除了不斷努力讓豆腐商品口味升級，因為粉絲過多，還推出了許多週邊商品。包括Ｔ恤、帽子、夾腳拖鞋、貼紙、膠帶、開瓶器、手套……在直營店與自家的網路商店進行販售。年輕時熱愛音樂曾自組樂團的伊藤社長，甚至還自己作詞作曲自彈自唱，為男前豆腐店錄製主題曲ＣＤ。
伊藤信吾認為，男前豆腐店已經出盡風頭，短時間建立品牌知名度，目的達到應該見好就收，不斷複製過去的成功經驗沒有意思。接下來最刺激的，是如何回歸本位不斷創造「極致的美味」。面對未來，這位「賣豆腐的強尼」有兩個最大的夢想。一是「把世上所有的大豆都做成豆腐吃吃看」，找出極致中最極致的美味；另外，就是克服賞味期限與生產製程的問題，有一天能在紐約的摩天大樓區製造男前豆腐，並且用豆腐征服世界。
【聯合新聞網／文、圖節錄自如何出版《愛不釋手的理由》】
訪談的最後，這位乘風破浪的強尼、不怕風也不怕雨的男前社長，一改豪氣相當感性的說：「我不要求消費者每天吃比較貴的男前豆腐，就算一週只吃一次或兩次也好；我把商品定位成『大好晴天時會想吃的那種豆腐』。重要的是，消費者願意多花一點錢買我們豆腐回家吃的那天，每一次都不會失望。他們會覺得錢花的好值得，身為日本人有這麼好吃的豆腐真幸福！！」
More Information：【男前豆腐店】
成立於二○○五年，社長伊藤信吾曾經任職於新加坡貿易商，以及東京築地市場的水產公司。他本是豆腐商三和豆友食品的少東，卻決定出走追尋自己心目中理想的豆腐，離鄉背井到京都鄉下成立了男前豆腐，並在短時間寫下豆腐界的傳奇。
官網：http://otokomae.jp/
2010年11月24日 星期三
諾貝爾物理獎新科得主：天馬行空 開創歷史
【聯合晚報╱記者林進修/台北報導】 2010.11.15 03:01 pm
「凡事不要問結果，也不要為了某些目的才去做，而應看自己有沒有興趣！」上月才榮獲諾貝爾物理獎桂冠的俄裔科學家康士坦丁諾墨瑟羅夫 (Kontantin Novoselov)，來台訪問。今天他再三提醒台灣有意從事基礎科學研究的年經學生，一定要有自己的想法，一旦選定方向，就全心投入，並樂在其中。
諾墨瑟羅夫是以石墨烯 (grapheme)的突出研究成果，和他的恩師安德魯蓋姆 (Andre Gein)一起榮獲今年諾貝爾物理獎。他今年才36歲，今天應邀來台參加中央研究院研討會。
「享受實驗 才做得久」
「Enjoy it!」他一再建議，想投入基礎科學的年輕學生，一定要保持高度興趣，這樣才能做得快樂、做得長久；像他就非常喜歡做實驗，因為那是一件非常有趣的事。
他，也曾奪搞笑諾貝爾獎
但諾墨瑟羅並不是個工作狂。他說，每周五晚上，他和老師、研究伙伴都會做些有趣的實驗，稱為「周五夜實驗」。他的老師蓋姆就曾利用超高磁力讓一隻青蛙飄浮在空中，一舉拿下2000年「搞笑諾貝爾獎」。
他自己從壁虎可以輕易攀附在牆上的觀察中，找到一種黏性非常強的聚合物，進而研發出一種名為「Gecko」的膠帶，不僅論文發表於「科學美國人」期刊，更引起一些廠商的興趣，打算全力開發。
國科會特約博士後研究學者莊鎮宇形容，諾墨瑟羅夫是個有趣且幽默的科學家。
他說，諾墨瑟羅夫並不是個天才型的資優生，在俄羅斯大學就讀時，英文和一些一般性科目，他都只拿B的成績，一點也不突出，頂多只是中等以上程度。但他卻不會侷限自己的想法，而這些天馬行空的想法，終於帶領他走上學術界的頂端。
放縱腦袋 開創歷史
因此，莊鎮宇建議教育當局，應擺脫凡事都有標準答案的教育模式，因為會得諾貝爾獎的點子，從來不是從課本中學到的。諾墨瑟羅夫也相當認同這種理念，他一再強調，唯有培養高度興趣，並放縱自己的腦袋瓜，才能開創全新領域，寫下歷史。
「凡事不要問結果，也不要為了某些目的才去做，而應看自己有沒有興趣！」上月才榮獲諾貝爾物理獎桂冠的俄裔科學家康士坦丁諾墨瑟羅夫 (Kontantin Novoselov)，來台訪問。今天他再三提醒台灣有意從事基礎科學研究的年經學生，一定要有自己的想法，一旦選定方向，就全心投入，並樂在其中。
諾墨瑟羅夫是以石墨烯 (grapheme)的突出研究成果，和他的恩師安德魯蓋姆 (Andre Gein)一起榮獲今年諾貝爾物理獎。他今年才36歲，今天應邀來台參加中央研究院研討會。
「享受實驗 才做得久」
「Enjoy it!」他一再建議，想投入基礎科學的年輕學生，一定要保持高度興趣，這樣才能做得快樂、做得長久；像他就非常喜歡做實驗，因為那是一件非常有趣的事。
他，也曾奪搞笑諾貝爾獎
但諾墨瑟羅並不是個工作狂。他說，每周五晚上，他和老師、研究伙伴都會做些有趣的實驗，稱為「周五夜實驗」。他的老師蓋姆就曾利用超高磁力讓一隻青蛙飄浮在空中，一舉拿下2000年「搞笑諾貝爾獎」。
他自己從壁虎可以輕易攀附在牆上的觀察中，找到一種黏性非常強的聚合物，進而研發出一種名為「Gecko」的膠帶，不僅論文發表於「科學美國人」期刊，更引起一些廠商的興趣，打算全力開發。
國科會特約博士後研究學者莊鎮宇形容，諾墨瑟羅夫是個有趣且幽默的科學家。
他說，諾墨瑟羅夫並不是個天才型的資優生，在俄羅斯大學就讀時，英文和一些一般性科目，他都只拿B的成績，一點也不突出，頂多只是中等以上程度。但他卻不會侷限自己的想法，而這些天馬行空的想法，終於帶領他走上學術界的頂端。
放縱腦袋 開創歷史
因此，莊鎮宇建議教育當局，應擺脫凡事都有標準答案的教育模式，因為會得諾貝爾獎的點子，從來不是從課本中學到的。諾墨瑟羅夫也相當認同這種理念，他一再強調，唯有培養高度興趣，並放縱自己的腦袋瓜，才能開創全新領域，寫下歷史。
2010年11月18日 星期四
社長學步集：沒有員工沒有缺點
撰文 / 何飛鵬
文章來源《經理人月刊》11月號
一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。
文章來源《經理人月刊》11月號
一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，
這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，
我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：
我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，
能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，
然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，
「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，
「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，
第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。
第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，
「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，
2010年11月16日 星期二
提供員工美好經驗 服務使命必達
聯邦快遞是一家以國際快遞業務為主的運輸業者，
他當然在聯邦快遞就職，而且有著充分的動力一步步往上爬，
重視員工從面試第一刻起
當收到貼著紫與橘色標籤的貨品時，讓人訝異快速精確，
從招聘人才開始，聯邦快遞就有獨特的要求。黃曉怡說：「
主管從內部晉升的制度是聯邦快遞的人力管理特色，因此，
PSP帶給員工美好經驗
在全球的聯邦快遞都是奉行相同的準則，因為「以人為本」
完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號
2010年11月8日 星期一
《閱讀與創造力》－洪蘭
《閱讀與創造力》中央大學－洪蘭教授 (中央社訊息服務20101105 15:57:42)
國立雲林科技大學11月5日(星期五)邀請目前任教於中央大學認知神經科學研究所所長－洪蘭教授蒞臨本校，於化材系演講廳為眾學子帶來 這場名為“閱讀與創造力”精闢的專題演講。洪蘭教授藉由認知心理學的專業，舉例出科學的實證，以平易近人的說法，深入淺出地解說一些慣常的迷思與偏見。洪 蘭教授表示，學生在學校裡要學習到的不是書本上或是老師口中的標準答案，而是思考的方式。因為片段僵化的知識會改變，但學會獨立思考後才能讓學生即使面對 環境、狀況改變，都能靠著自己找尋出問題的解答。她認為教育不只是學習有用的東西，而是在培養本身的人格和情操。
在演講中洪蘭教授介紹及分析腦部結構，並舉出許多自身研究上之實例說明。多數人以為腦大就是聰明與坊間所謂”大腦潛能開發”是錯誤的認知，並指出腦部的功 能是「用進廢退」的，並無所謂腦部90% 潛能論點。而閱讀可以幫助思考，而思考開啟了，就會得到結論，所以閱讀可以幫助我們活化神經迴路，防止大腦退化，並吸取作者經驗使自己所學的知識連結，藉 此培養自己邏輯推理能力、提昇文字口語表達極豐富的想像力。洪蘭教授認為會「說故事」才有創造力，只重視事實的灌輸與記憶，不注重橫向的連接與思考，是學 校教育的通病。「故事是什麼呢？」，它就是事實的連接，是他人心智的重新建構，一旦我們了解故事，解釋其前因後果，進而幫助我們的記憶，也就能達到觸類旁 通、舉一反三的效果。難怪詹姆士(《天地一沙鷗》的作者李察巴哈（Richard Bach）有個非常叛逆的兒子)認為說故事跟創造力有關了。
知識不分課內、課外，只分有用、沒用；以她研究的腦神經科學為例，就需要用到許多物理、化學、心理的知識。許多學者都強調，要學到真正的知識得動手做，但 人的時間有限，不可能以此學到無限的知識，因此多閱讀很重要。沒有所謂的天才，只有依照自己的能力與興趣能夠適才適所就是天才。最後在掌聲中結束這場精采 而不失詼諧的演講。
圖說:洪蘭教授演講情形 訊息來源：國立雲林科技大學 本文含多媒體檔 (Multimedia files included)： http://www.cna.com.tw/postwrite/cvpread.aspx?ID=70742
中國青少年想像力世界倒數第一 創造力倒數第五著名
「傳統的教育觀念束縛了孩子的想像空間，中國教育的解放必須從解放孩子的好奇心開始。」昨日，劉道玉在武漢如是說。
劉道玉認為，中國孩子的想像力狀況令科學界陷入憂慮。2009年，教育進展國際評估組織對全球21個國家進行的調查顯示，中國孩子的計算能力排名世界第一，想像力卻排名倒數第一，創造力排名倒數第五。在中小學生中，認為自己有好奇心和想像力的只佔4.7%，而希望培養想像力和創造力的只佔14.9%。
此外，美國幾個專業學會共同評出的影響人類20世紀生活的20項重大發明中，沒有一項由中國人發明；中國學子每年在美國拿博士學位的有2000人之多，為非美裔學生之冠，比排第二的印度多出1倍。但美國專家評論說，雖然中國學子成績突出，想像力卻大大缺乏。
劉道玉拿世界上兩個最重視家庭教育的國家——中國和以色列做了比較。以色列家長教育奉行「獅子育兒法」：讓小獅子離開母親，自己學會生存；中國的家庭教育則走向兩個極端：要麼嬌寵，要麼棒喝。結果是，以色列的諾貝爾獎獲得者有近10位，而中國卻一個人也沒有，「中國孩子的創造力被傳統教育扼殺了」。
劉道玉以武漢以武漢一所學校應屆畢業生為例說，75名畢業生全部被國外大學錄取，20餘人獲得獎學金。而這75名學生中，絕大部分曾經在「體制內」受教育，成績並不突出，有的孩子甚至被認定為「沒前途、沒希望」。
在另一種教育體系裡，同樣是這些學生，每天下午3時30分就放學，參加各種活動展示自我，可以獲得學分；主動上網或去圖書館查資料，完成研究性報告或論文，也可以積攢學分；而達到一定學分，就能申請理想的大學。學生因此有了目標和求知慾。
劉道玉說，中國「一考定終身」的應試教育，嚴重束縛了學生，埋沒了學生的潛力和創造性。他提出，教育改革應首先從高考制度下手。如果現階段無法取消高考，至少可以採取「一年多考」的形式，同時將考試與錄取分開。只有高考「指揮棒」變了，孩子的好奇心才能回來。
創造力的由來
時間:2010年10月28日 09時48分 來源:解放日報 作者:張桂輝
“文革”結束後，鄧小平同志曾經一針見血地指出：十年來最大的失誤是教育。據我觀察，改革開放30多年了，我們的教育仍未實現成功“突圍”。一個典型的表現是，從小學到中學，從平時到高考，至今沒有跳出以“標準答案”評判對錯的“怪圈”。
“文革”結束後，鄧小平同志曾經一針見血地指出：十年來最大的失誤是教育。據我觀察，改革開放30多年了，我們的教育仍未實現成功“突圍”。一個典型的表現是，從小學到中學，從平時到高考，至今沒有跳出以“標準答案”評判對錯的“怪圈”。
標準答案，顧名思義，是指唯一的，不能發揮、無可替代的答案。我理解，除了數理化中的一些定理、定律、原理等不能“隨機應變”外，有些問題原本就沒有，也不應該有“標準答案”。否則，非但不利於培養孩子獨立思考的習慣，反而扼殺了孩子們的獨立思維。
此前，中國青年報披露，某地一所著名小學的一次語文考試時，有這樣一道題：一個春天的夜晚，一個久別家鄉的人，望著皎潔的月光不禁思念起了故 鄉，於是吟起了一首詩：（），（）。有學生答：舉頭望明月，低頭思故鄉。居然被打了一個大大的“×”。因為，“標準答案”是：春風又綠江南岸，明月何時照 我還。這就怪了！因為是“春天的夜晚”，就要有帶“春風”的詩句？照此推理，這個思念故鄉的人不能是北方的，否則他（她）怎麼會想到“江南”？還有更怪 的。如，有個題目的大意是：你能把《匆匆》這篇課文中自己最喜歡、印象最深刻的一句寫下來嗎？學生所答若與“標準答案”不吻合，則統統打上一個“×”。
常言道，蘿蔔青菜，各有所愛。同樣一本書，你喜歡ABC等章節，我欣賞DEF等章節；同樣一篇文章，你認為這幾句優美，我覺得那幾句更佳。這是 再簡單不過的道理。就好比美酒咖啡一樣，有的鍾愛“濃香型”，有的偏好“醬香型”；有的喜歡多加“伴侶”，有的習慣苦澀“滋味”。怎麼能説誰“聰明”誰 “愚鈍”？倘若強求一致，豈不掃了大家的酒興或雅興？同樣道理，因為受到標準答案的束縛，青少年的思維很難興奮或活躍起來。
學生未能養成獨立思考的習慣，或者缺少獨立思維能力，乍看起來，責任在相關教師，細加分析，根源在教育方式。
日前，讀到一則《美國版“孔融讓梨”》的“故事”，很受啟迪。一次，有位美國小學老師為了檢驗學生對“孔融讓梨”典故的理解，挨個向5名八九歲 女孩問同樣的問題：假如你是孔融，會不會主動讓梨？ABCD四個女孩回答的意思大同小異，都是“不讓”，且各有各的理由。唯獨E輕輕點了點頭。而當老師尋 根問底：“你為什麼要把大梨讓給哥哥吃”時，E實話實説：“我不愛吃梨，我哥哥愛吃，管它大的小的，他都拿去吃好了，我不在乎。 ”
顯然，從這幾個女孩的回答中可以看出，她們當中沒有人真正理解“孔融讓梨”的真諦，但每個人都有自己的充足理由。雖然所答都“離題”了，甚至根 本不符合“標準答案”，但老師都給她們一句“Good Try（很好的嘗試）”的讚許。由此可見，美國的教育方式，不僅注重鼓勵孩子們表達自己的觀點，而 且個性鮮明、獨立思維，都是備受讚賞的。在這樣的教育環境中長大的孩子，將來非但敢於直抒己見，而且敢於“異想天開”。
動輒拿“標準答案”來衡量，對教師而言，省心省力又省事，而對學生來説，儼如套住他們頭上的“緊箍咒”。如此這般，久而久之，哪個學生敢於、樂 於獨立思考？事實上，迄今為止，學生們無論作業或者考試，既無需獨立思考，更不必多動腦筋，只要、只有把書本上寫的、老師們教的，依樣畫葫蘆，複製或克 隆，就能拿高分、才能得滿分。長此以往，眾口一詞、萬人一腦，中華民族何來旺盛的創新力、超人的創造力？！
2010年11月7日 星期日
2010年11月5日 星期五
服務創新的人力資源管理
根據工研院服務業科技應用中心，協同清大服務科學研究與中華徵信所等單位，在2010年針對我國9大產業647家業者所作的「服務創新準備度調查」，可以發現我國業者在推動服務創新時，在人力資源管理的表現最為不足。北京清華大學技術創新研究中心在2007年提出《服務創新》研究報告，其中針對「服務創新的人力資源議題」提出分析，因此，本文將介紹該研究中的「企業員工和顧客在創新中的作用」及「人力資源開發和管理」二項議題之研究發現，希望可以提供我國企業推動服務創新的參考。
企業員工和顧客在創新中的作用
服務創新的特徵是將服務提供者與顧客緊密結合，在大多數的服務提供過程中，顧客必須與服務提供者產生有序和持續的相互作用，而這種的相互作用有助於服務創新的順利進行，因此，探討服務創新的人力資源管理時，除了企業內部人員，也應該將顧客納入討論。
報告中指出服務創新可以分為三個階段，包括「創新的初始階段」、「新服務的開發和生產階段」、「創新的傳遞階段」。在各階段，員工、顧客各自對於服務創新發展發揮了不同的作用。
- 創新初始階段
創新初始階段，員工根據過去的經驗、與顧客的接觸以及與其他員工的互動，激發創新的思維，所以扮演類似「創新概念來源」和「內部企業家」的角色。而顧客雖然不像員工一般主動，但是其不同的需求和特性都會激發企業員工的創新思維。另一方面，顧客可能從自身的需求，轉而自己開發出創新服務，轉變為「競爭者」的角色。
- 新服務的開發和生產階段
該研究強調服務的開發是透過一系列的資源、能力和其他的必要條件為顧客提供一種解決方法。因此，在新服務的開發和生產階段，員工主要透過自身的技能及開發經驗，與顧客接觸與交流能力，員工之間溝通與合作能力，來完成服務的開發與生產。顧客在此階段則是扮演「合作生產者」，或者也可以將顧客視為服務創新所需要的生產資源。
- 創新傳遞階段
創新的傳遞階段中，員工和顧客形成了一個交互的介面。員工首先必須有專業知識才能向顧客傳遞創新服務價值。其次，需要有人際關係與溝通能力，才能順利與顧客交流。而顧客在此階段則是扮演了服務的接受者與評價者，該研究指出，如果顧客願意配合新服務的傳遞，則有助於服務品質的提高，反之則低。
該研究也特別提醒，服務的生產和傳遞是同時發生的，顧客參與服務生產也就參與了服務傳遞。另外，顧客也可能是企業服務創新的競爭者，亦即顧客為自己提供服務的時候就會產生。最後顧客能力也會影響企業服務創新的發展，顧客如果有較強的專業知識和技能、交流和合作能力等，都有助於服務創新的順利進行，而顧客的服務創新能力也與員工的能力有很強的對應性。
階段 | 員工角色 | 顧客角色 |
|---|---|---|
創新的初始階段 | 創新概念來源和內部企業家 | 創新思想和概念來源 |
新服務的開發與生產階段 | 開發者和生產者 | 合作生產者 |
創新的傳遞階段 | 創新的營銷者和反饋管道 | 服務的接受者和評價者 |
資料來源：整理自藺雷、吳貴生(2007)
人力資源開發和管理
該研究第二部份針對「人力資源開發和管理」進行探討，並分為員工、顧客來說明。
- 員工開發與管理
在員工開發與管理部分，該研究聚焦於「招聘、培訓、監督和激勵」、「員工授權」兩部分。「招聘、培訓、監督和激勵」的討論中，該研究提醒企業召聘員工時，應根據創新的要求和環境來設定洽當的標準和要求，並且考量應聘者是否可以適應企業的服務文化，並且區分前台和後台的員工招聘要求差異。而培訓應該要持續推動，並且關注「業務技能」和「社交技巧」兩部分的訓練。
- 員工授權
「員工授權」部份，許多服務企業都對員工進行授權，該研究認為授權是與第一線員工共享訊息、回報、知識和權力的管理實踐，可以使第一線員工可以針對顧客需求和期望作出更好的反應。「員工授權」的優點有三項，包括員工可以更快速回應顧客需求與不滿意、增加員工的滿意度與服務熱情、有助激發被授權員工的創新思維。但是該研究亦提醒「員工授權」也有三項不利影響應注意，包括培訓投資成本增加、缺乏服務的一致性、授權可能導致錯誤決定的出現。
該研究最後則是針對顧客的開發與管理進行討論，認為服務創新並非由企業隨意的對顧客提供服務，而是企業先針對顧客角色先進行設定，然後在透過挑選並吸引符合角色定位的顧客。企業可以透過廣告、人員推銷、資料庫等方式，溝通顧客在服務過程應該辦演的角色、要求和責任，而顧客可以透過上述角色設定，增加對於新服務的理解和對於服務品質的感知。其次，研究認為企業應該給予顧客適當的激勵和回報，也是鼓勵顧客參與服務創新的重要方法。
資料來源：北京清華大學技術創新研究中心2007年《服務創新》研究報告
資料整理：工研院產業學院 張雲翔
內在獎賞的角色與影響
2010-10-06
內在獎賞的角色與影響：以印度的人才管理為例
資料來源：Pontiskoski (2010).Overcoming the barriers to effective innovation, Journal of World Business,45 (2010) 109-121.
資料整理： 工研院產業學院 黃怡姿
如何因應全球化的人才管理挑戰是決定公司成功與否的關鍵，無論外在經濟環境狀況的變化，人才的尋求、培育、管理及留任都是公司至為重要的課題。在印度每年有一千四百萬的大專畢業生，因欠缺必要的訓練、語言技能、文化差異認知，其中僅10- 25%的畢業生具備適合在跨國企業工作的職能，因此，對跨國企業而言，在印度的人才競逐相當激烈。本文即以印度的人才管理研究為例，研究內在獎賞（intrinsic reward）如何影響公司人才的離職意願、對公司滿意度以及職涯成就感。
討論內在獎賞前，必須先解釋內在動機（intrinsic motivation）的概念。內在動機是指個體在沒有接受外在任何報酬情況下，持續參與在一個活動中，由活動本身以及參與過程中所得之快樂、滿足感等，如此的正向心理狀態，使得個體繼續從事該項活動，所謂內在獎賞即是這種正向心理狀態。根據過去研究，內在獎賞可以分為四個面向：勝任感（competence）：我很稱職、工作勝任愉快；進步感（progress）：正在推動的專案朝目標持續進展；意義感（meaningfulness）：此工作對我或其他人是有幫助的；選擇感（choice）：我可以選擇想做的事。
研究結果顯示，公司的社會責任形象、管理階層的管理能力以及績效管理制度影響著員工的內在獎賞感，意即良好的公司社會責任形象，配合管理制度，會增加員工工作勝任感，使其覺得工作有意義的、有進展的。而這樣的感覺會增加員工的工作滿意度，透過工作滿意度，影響著員工的離職意願與職涯成就感。
管理實務應用上，公司若已提供良好的薪資福利條件，如能注意內在獎賞感，可對員工的職涯成就感有較明顯的影響。如果公司無法提供員工要求的薪資福利，無法改變工作地點或環境，則應該注意公司的社會責任形象，使員工覺得歸屬於這個公司是與有榮焉的，同時選拔適任的主管（supportive manager）、導入健全的績效管理制度，以增加員工對公司的滿意度，而透過滿意度，進而影響、降低員工離職意願。
此外，值得注意的是，良好的薪資福利與管理制度對員工的內在獎賞並沒有負向影響，也就是說，良好的薪資福利與管理制度（外在獎賞）並不會使得員工覺得自己只是為錢工作，外在獎賞與內在獎賞同樣影響著員工對公司的滿意度，並透過滿意度影響著員工的離職意願。
由研究結果引申思考，更好的薪資福利固然能吸引人才，但如果公司能注意「內在獎賞」的因素，提供競爭對手不易模仿的價值條件，則在公司人才競爭應更能領先，企業的成功也就指日可待了。
2010年10月30日 星期六
The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance: a curvilinear assessment.
J Appl Psychol. 2010 Sep;95(5):862-73.
Kogod School of Business, American University.
Abstract
Integrating theories addressing attention and activation with creativity literature, we found an inverted U-shaped relationship between creative process engagement and overall job performance among professionals in complex jobs in an information technology firm. Work experience moderated the curvilinear relationship, with low-experience employees generally exhibiting higher levels of overall job performance at low to moderate levels of creative process engagement and high-experience employees demonstrating higher overall performance at moderate to high levels of creative process engagement. Creative performance partially mediated the relationship between creative process engagement and job performance. These relationships were tested within a moderated mediation framework.
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