Enhancing positive affect and divergent thinking abilities: Play some music and dance

這是正向心理學刊（The Journal of Positive Psychology）最近刊登的一篇研究。讓自己好心情跟增加創造力的方法，就是輕鬆的跳支舞、聽首歌摟～

Enhancing positive affect and divergent thinking abilities: Play some music and dance

by Maxine Campion & Liat Levita 
Published online: 15 Oct 2013, The Journal of Positive Psychology

This study compares the effect of dance on affect and cognition to music or exercise, in a young, non-clinical population. Participants were asked to complete tests of mood and creativity before and after spending 5 min either listening to music, dancing, cycling or sitting quietly. Both dancing and passively listening to music enhanced positive affect, decreased negative affect and reduced feelings of fatigue. Cycling and sitting quietly had no effect on positive mood or feelings of fatigue. Moreover, dancing and passively listening to music had dissociable effects on different aspects of creativity, with greater change in positive affect being associated with greater enhancement in measures of verbal and non-verbal creativity, respectively. We suggest that these findings support the use of either short duration dancing or passively listening to music as potentially powerful tools in enhancing emotional well-being and different aspects of divergent thinking in non-clinical settings.

正向心理學三本期刊

正向心理學已是一個獨立的學門且有專門以研究正向心理學為主的社群。在美國管理學會OB領域中，就包含了正向心理學的TRACK，美國心理學會（APA）第17分會(division 17)也是以研究正向心理學為主。

目前有三本與正向心理學相關的期刊，包括：Journal of Happiness Studies、Journal of Positive Psychology，以及Psychology of Well-Being，前兩本期刊已被收錄於SSCI資料庫。在 2010年，「journal Journal of Happiness Studies」的 Impact Factor是2.104，在心理學120本期刊中排名第20。

Do transformational leaders enhance their followers' daily work engagement?

Author(s): Tims, Maria; Bakker, Arnold B. ; Xanthopoulou, Despoina

Source: LEADERSHIP QUARTERLY Volume: 22 Issue: 1 Pages: 121-131

Abstract: This diary study investigated whether and how supervisors' leadership style influences followers' daily work engagement. On the basis of leadership theories and the job demands-resources model, we predicted that a transformational leadership style enhances employees' work engagement through the mediation of self-efficacy and optimism, on a day-to-day basis. Forty-two employees first filled in a general questionnaire, and then a diary survey over five consecutive workdays. The results of multilevel analyses offered partial support for our hypotheses. Daily transformational leadership related positively to employees' daily engagement, and day-levels of optimism fully mediated this relationship. However, daily self-efficacy did not act as a mediator. These findings expand theory and previous research by illuminating the role of transformational leaders in fostering employee work engagement.

你會如何處理強項評估？

資料來源：Positive Psychology News Daily – Chinese 中文(繁)

By Guest Author on December 27, 2010 – 9:30 pm No Comment
黃穎怡 譯

作為向組織介紹積極心理學的顧問，我發現其中一個最容易作為起點的地方是使用強項工具，例如VIA或者 StrengthsFinder 2.0。

在過去的幾年，特別是最近，組織從國際大銀行機構至小型非牟利機構都在研究強項重點的力量。我為員工和管理人員提供為期一天的強項研討會，隨後與領導人會晤，導入強項的重點。
在我上個月對Jeremy McCarthy的 PositivePsychologyNews.com 文章實踐你的強項作出評論後，PPND的編輯要求我提供一些最大限度地利用強項工具的最好辦法。我很清楚你們也有很多偉大的想法，而我很期待閱讀你們的意見。下面是一些建議，我希望對你們匯報 VIA或StrengthsFinder的結果時有用處。（編者注：這也可以用於Realise2 assessment的結果。）

以正面的改變模式開始。你們大多數人可能已經這麼做了。David Cooperrider個人和組織朝著他們集中的方向前進的理論是我研討會的基礎。然後，我將正面的改變模型與缺乏模型作出對比，使人們集中於需要修正的問題。這將員工移往強項的方向，但亦設置了我後來與領導人關於他們組織的談話。

選擇性地使用研究。我熱愛研究。當我剛從MAPP 畢業時，我喜歡告訴所有人積極心理學所有的研究。我學了一個教訓。我選擇性地使用研究。大多數員工都不關心所有的研究，精心挑選的幾個研究已經能夠說明重點。我喜歡用Donald Clifton 常引用的1955年內布拉斯加學校的研究來揭開強項討論的序幕，因為它能引起大多數員工的震驚。這一切都取決於該小組。我提出一些研究，並有更多的準備，假如我需要它們。

於早期討論弱點。對強項工具的其中一個挑戰是大部分人和機構都仍然集中於弱點。忽視弱點或簡單地說假如你專注於強項弱點會自動消失是沒用的。我喜歡Marcus Buckingham的概念，一個人唯一要處理的弱點是他的「氪石」。氪石是能夠妨礙生活或事業的弱點。大多數人都接受這個主意。

指出「什麼」和「如何」強項的分別。今年年初有些人不接受工具確認的強項，他們認為強項是不「真實」的。這些強項並不是人們每天做的事。可是經過一番討論後，他們意識到這些工具指出了他們做事的方法。我現在讓人們寫下並與其他員工討論「什麼」他們做得好，他們的優勢和能力。然後我將「什麼」的強項從「如何」的強項區分出來，就如Peterson 和Seligman 指出的，是我們做事的方式，可應用於不同的任務。指出這些分別能幫助員工根據他們做得很好的任務與他們如何做任務來重新安排一天的時間。

鼓勵人們充分擁有他們的強項。 直至現在，工具得出的結果仍然頗為學術性。由於我研討會上大部分的員工都與他們的朋友坐在一起，我讓他們與朋友分享他們的結果。然後我鼓勵聽者去指出他們在哪兒見過該員工強項的證據。當人們發現別人在自己身上看到這些強項，他們開始真正擁有這些強項。

承認人們對強項的妒忌。我學到不要在組織中比較強項，因為這會形成「擁有」和「沒有」。我以往會作一個誰有什麼強項的表格，但員工會問高層人員有什麼強項，然後去想如何發展這些強項。我現在承認也許他們有些人對強項妒忌，而向他們展示Tom Rath三個擁有完全不同強項的CEO的對比，並提出是他們獨特的長處創造了成功。

使用強項。 員工想知道如何在日常生活中使用他們的長處。根據Buckingham的概念，我讓他們盡量重新設計他們的一天。他們將「什麼」強項放在每天的最佳時間作為充電器，或作為完成艱矩任務的獎勵。然後我讓他們指出如何用「如何」強項令每天或任務更有效率和更愉快。最後，他們或二人一組以另一名員工作出教練，或與他們整個隊伍作一組，看看他們能如何加強自己的強項。

加入強項。 我相信行動計劃。在當天的結束時，參加者訂下個人的行動計劃，明確指出他們會如何發展自己的強項；透過學習、練習和模仿等等，還有他們會如何運用強項。有些領導人收集放於密封信封中的行動計劃，在其後再發還給員工。最後我讓整個小組思考如何提醒大家去專注於及運用強項。

寫這篇文章讓我了解到有很多很好的方法能讓強項評估更有力量。不論你用的是哪個方法，透過在一對一或更大的群體中促進會議的進行，都能為正面的個人和群體改變設置舞台。
編者按：我們加入了Realise2，Alex Linley、Janet Willars，和Robert Biswas-Diener都提及到的強項評估工具，因為以上的方法除VIA和StrengthsFinder外也能用於Realise2。VIA 評估在此，而StrengthsFinder 2.0 也包括在Tom Rath的數本書中，包括參考文獻中提及的書。

參考書目
Buckingham, M (2007). Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance. NY: Free Press.
Clifton, D. & Harter, J. (2003). Investing in Strengths. In K. Cameron, J. Dutton, & R. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline, pp. 111-121. San Francisco: Berrett-Kohler.
Cooperrider, D., Whitney, D. and Stavros,J. (2008). Appreciative Inquiry Handbook, 2nd Edition (Book & CD) . Brunswick, OH: Crown Publishing, Inc.
Linley, P. A., Willars, J. & Biswas-Diener, R. (2010). The Strengths Book: Be Confident, Be Successful, and Enjoy Better Relationships by Realising the Best of You.
Peterson, C. & Seligman, M. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. Oxford: Oxford University Press.
Rath, T. & Conchie, B. (2009). Strengths-Based Leadership. New York: Gallup Press.

社長學步集：沒有員工沒有缺點

撰文 / 何飛鵬
文章來源《經理人月刊》11月號

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。

然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。

第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。

「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

提供員工美好經驗 服務使命必達

《能力雜誌》2010年11月號

聯邦快遞是一家以國際快遞業務為主的運輸業者，販賣的不是實體的物件，而是服務。每一個環節都要仰賴「人」，因此，「以人為本」成為該公司最重要的經營理念。聯邦快遞曾經以爭取最好人才成為電視廣告的主題，記得那總是提前將披薩送到的年輕人，被聯邦快遞想盡辦法網羅到旗下的廣告嗎？你知道被關進運輸車的這個年輕人後來發生什麼事嗎？

他當然在聯邦快遞就職，而且有著充分的動力一步步往上爬，或許他已經是某個分公司的總經理；也或許他將成為某個區域的總裁，因為這裡對於人才任用、培訓與重視員工關係的機制，使得聯邦快遞的人員的流動率非常低，管理階層幾乎都是由內部升遷，加上各種完善的培訓機制，更讓聯邦快遞常在各類最佳雇主調查中名列前茅。

重視員工從面試第一刻起

當收到貼著紫與橘色標籤的貨品時，讓人訝異快速精確，更讓人想理解是怎樣做到的，「我們公司對於人的方面要求很高，因為我們不是賣物品，是靠人來支持運作，因此，我們在各方面都很有規範。」聯邦快遞北太平洋人力資源部及亞太區人力資源系統董事總經理黃曉怡說。

從招聘人才開始，聯邦快遞就有獨特的要求。黃曉怡說：「我們在招聘上多半是以前線員工為主，我們很少去同業中挖角，多半是招募年輕有潛力的人，或許專業經驗比較少，但是在職能上我們很要求，像是客戶服務、持續學習能力等，而像外勤人員可能會獨自開著一台車，車上都是客戶所託付的物品，所以我們更看重的是人員的正直誠信。」

主管從內部晉升的制度是聯邦快遞的人力管理特色，因此，招募時多半是基層員工。這些充滿可塑性特質的年輕人，經過各種培訓，精準承接並貫徹公司的理念。

PSP帶給員工美好經驗

在全球的聯邦快遞都是奉行相同的準則，因為「以人為本」絕對是跨文化、跨地域的觀念，黃曉怡點出了聯邦快遞堅持的理念。

完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號

快樂腦：學習愛迪生的五種創新思考法

資料提供 / 馬可孛羅文化

《快樂腦》：學習愛迪生的五種創新思考法
Innovation Like Edison－The Five-Step System for Breakthrough Business Success
作者：邁可．J．蓋爾伯（Michael J. Gelb）、莎拉．米勒．卡蒂考特（Sarah Miller Caldicott）
出版社：馬可孛羅文化

你一生中所需要的好運全都在你的想像力中，等你去發掘。想像力是你心中的小工廠，能將意念能量轉為成就和財 富。──拿破崙．希爾

實踐法2：培養魅力型樂觀主義

　　愛迪生「對所有實驗都保持樂觀看法」，讓他在逆境中持續不懈，拒絕把「意外結果」稱為失敗。他認為人們太快放棄，與成功失之交臂、轉而接受失敗。他 說：「我們最大的弱點就是放棄。成功的必勝做法就是再試一次。」

　　即使遭遇慘敗，愛迪生還是保持樂觀。1914年，西橘中心六棟留聲機新工廠發生大火，另有七棟建築同時遭到毀壞，六十七歲的愛迪生平靜地目睹這場災 難。堆放易燃電影膠捲的庫房起火，波及木造的留聲機工廠，然後火焰又迅速延燒到周遭幾棟水泥建築──二十世紀初，人們相信水泥是防火建材。愛迪生有什麼反 應呢？他聲明他會在十天內重新開始製作留聲機唱片，並立刻著手安排重建計畫。

　　愛迪生的損失包括實體結構、留聲唱片錄製、製造設備和其他財產，預估總額高達七百萬美元──相當於今日的一億六百萬美元。建築物部分獲得兩億美元的保 險賠償，再加上愛迪生公司的自保意外險賠償，還需要愛迪生自掏腰包補足差額。他二十二歲的兒子查爾斯立刻到現場陪伴父親，心想愛迪生可能承受不了打擊。結 果，卻意外看到父親對他微笑，請他去找米娜來，說她此生不會有機會看到這樣的景觀。

　　愛迪生面對火災不畏縮的態度更突顯了他深植於心的樂觀個性。保羅．伊斯瑞描述：「別人眼中的災難和失敗，他卻能從中找到機會，把它視為改良新方向的契 機。」愛迪生提到重建留聲機工廠時，表示可以「利用亨利．福特最新改良的工廠設計」，而福特是當時最頂尖的現代工廠設計大師。愛迪生說：「我要修建水泥建 築，希望能重新妥當安排機械設備，以便善加利用福特先生的設計。」

　　愛迪生的樂觀創造出一種難以抗拒的吸引力，使人們為他著迷。他為同事、顧客、廠商、記者和投資人激發信心。即使面對窘境，愛迪生也能讓人們對他信服。 例如，愛迪生花了將近一年的時間研究儲電池，整個實驗沒有出現一次理想結果。同事瓦特．馬洛瑞（Walter S. Mallory）問他，為什麼沒有結果還堅持要發明新的儲電池，愛迪生快活地說：「結果！哎呀，老兄，我得到了一大堆結果。我知道幾千個無法奏效的事 情！」愛迪生把負面事件視為必然成功之途的暫時倒退。

　　「魅力」這個字意指「擁有吸引別人的超凡能力。」愛迪生的魅力型樂觀主義讓能夠他吸引各界支持他的發明。他的正面態度激勵了贊助者，所以他能夠在經濟 無虞下，持續鼓勵所有員工和顧客。他的投資人之一，丹尼爾．奎格表示：「你的聲音和信心滿滿的臉孔，總能鼓勵我們振作精神。」

　　愛迪生成為公眾人物後，他的正面觀點有了更廣泛的影響。他在國家遭遇困境時，起身鼓勵全國。他說：「要勇敢。我在商界看過多次蕭條。美國總能以更強 壯、更繁榮之姿重新站起來。我們要像祖先一樣勇敢。堅持信念！勇往直前！」這番話讓各行各業的人全都振奮起來。

　　愛迪生最喜愛的劇作家莎士比亞說過：「我們心中的懷疑是叛徒，讓我們害怕嘗試、失去我們可能獲得的好處。」愛迪生很能體會這句話的真理。他的樂觀主義 驅使他嘗試各種改變世界的創新，並創下成功。心理學家凱倫．霍爾尼（Karen Horney，1885-1952）在二十世紀初針對樂觀主義進行了一項開創性的研究。她發現，多數人只要決心全力以赴、達成某事，最後都能成功。研究指 出，人們所謂的「失敗」，多半是懷疑心作祟，讓他們有所保留、太快放棄。就像愛迪生說的：「幾乎每個人在有了構想、執行遭遇瓶頸時，就感到氣餒。這還不是 氣餒的時候。」他又說：「人生的失敗多半是因為人們放棄時，不知道成功已近。」

　　賓州大學正向心理學中心主任，同時也是《學習樂觀、樂觀學習》（Learned Optimism）作者馬丁．賽立曼（Martin Seligman）博士研究樂觀主義近三十年。他的研究進一步驗證了愛迪生法則。根據賽立曼所言，樂觀主義者在人生各個領域所得到的結果要優於悲觀主義 者。研究指出，樂觀主義者不管是在學業、人際關係、運動場和職場上，表現都比較好。他們對於感冒和其他疾病的抵抗力較強，他們擁有較長久、快樂的人際和感 情關係，他們較快從疾病和傷害中復原。樂觀主義者賺的錢遠比其他人多。賽立曼指出，相較之下，悲觀主義者技能比較高超，並且能夠精準地分析眼前問題。悲觀 主義者認為樂觀主義者只是還未看清事實。不過，雖然樂觀主義者喜歡把世界看得太過美好，但長期研究證實，即使在樂觀主義下出差錯，還是會有好結果出現。

當悲觀主義看到以上研究結果時，他們會說：「哦，好極了，我注定一輩子失敗。我知道我毫無指望。」好消息是，他們並非毫無指望，因為賽立曼強調，樂觀 主義是可以學會的。它是你個人創新認知力的要素。

快樂競爭力／競爭力與快樂力

【經濟日報╱盧希鵬】 2010.01.20 03:16 am

又到了發年終獎金的季節了，你有比較快樂嗎？我們普遍認為金錢可以增加快樂的感覺，但是好像許多調查皆顯示這個答案不一定正確。現在的社會富裕了，房子更大，冷氣機更普遍，食物種類更多，你覺得現在人，會比40年前農業時代更快樂嗎？ 每個人每月能花的錢是有限的，只要滿足了基本所需的安全感，其它的快樂感覺如價值感、富足感與寧靜感往往只是一種生活的態度。政府政策追求更高的經濟成長指標，而忽略的人民快樂成長指標，才是經濟成長的目標。 記得幾年前有雜誌報導了英國大學對快樂國家的調查，喜馬拉亞山下的窮國不丹居然名列前茅。這個國家強調平衡與平等，不以國內生產毛額（GDP）當作施政目 標，而施政主軸竟然圍繞在「國家快樂力」（Gross National Happiness，GNH）上。許多時候想想，人民要的是快樂，人們只是誤以為金錢能帶來富足的快樂，卻不料許多人窮到只剩下錢了。 彼得杜拉克曾說：「沒有數據、沒有管理。」如果要衡量國家的「快樂力」，我們必須要有指標。指標衡量項目或許有所誤差，但是衡量的內容，卻可以成為政府施政上的參考。 衡量快樂的指標很多，多半以生活品質與福利為重點。GHP指標以2006年Med Yones（the President of International Institute of Management）為代表，該指標圍繞在七項發展領域的衡量： 1.健全的經濟（Economic Wellness）：包括人民所得與物價水準等領域。什麼是有安全感的財富？賺得錢足夠抵銷生活所需的物價水準，就是一種安全感的幸福。 2.健全的環境（Environmental Wellness）：如空氣汙染、噪音與交通便利等。環境影響居住與生活品質，是一種幸福的寧靜感。 3.健全的健康（Physical Wellness）：如醫療資源與疾病健康程度等。許多人為財富失去健康，殊不知健康才是快樂的基本條件。 4.健全的心理（Mental Wellness）：如患有憂鬱症與心理疾病的人口。工作壓力或長期沒有成就感使人壓抑，找到自己的價值感是幸福的基石。 5.健全的工作環境（Workplace Wellness）：如失業率、失業救濟、職業訓練等。工作是有趣的，工作有時不是只為賺錢，而是能夠建立更高的價值感。 6.健全的社會（Social Wellness）：如犯罪率的降低與法律訴訟的減少。快樂除了來自價值感，也來自朋友之間的關係，健全的社會提供互信與互動。 7.健全的政治（Political Wellness）：如地方民主的普及、個人自由的保障等。政治的惡鬥常讓人民沒有安全感。 或許，政府施政除了振興經濟之外，環境、健康、心理、工作、社會、政治等，才是快樂國家所在乎的幸福感覺。 （作者是台灣科技大學資訊管理系教授，美國威斯康辛大學麥迪遜分校訪問學者）

樂觀人生態度降低女性心臟病死亡風險

提供單位：American Heart Association　發佈時間：98.08.31

據美國心臟協會期刊研究報告指出，樂觀的女性與悲觀的女性相比，得心臟病或死於任何相關疾病的風險較低。研究人員還指出，具高度悲觀敵視人生態度的女性，即對人懷敵意或普遍不信任人者，其死亡風險較高。

該研究主要作者、匹茲堡大學助理醫學教授、醫學博士、公共衛生碩士 Hilary A. Tindle 表示：「身為醫生，我總希望看到人們試圖減低其負面想法。大多數的證據也顯示，持續、嚴重的消極性思想有礙身心健康。」

這項具有前瞻性的調查報告中，他們對持樂觀及悲觀敵視態度的停經後女性，影響其健康狀況的差異作研究，並發現白人和黑人女性的人生態度影響其健康狀況。

在8年多的追蹤後發現，樂觀的女性與悲觀的女性相比，罹患心臟病的風險低了百分之9，死於相關疾病的風險低了百分之14。此外，有嚴重悲觀敵視態度的女性，與那些輕微悲觀敵視態度女性相比較，在8年追蹤期間可能的死亡風險，亦多了百分之16。

Tindle 說明：「在我們的調查發現之前，一位荷蘭同組研究員已提出最有力的證據顯示，在男性當中，持樂觀態度和各種心臟病相關死 亡率也有關聯。」

Tindle 研究小組由 Women’s Health Initiative 中挑選出97,253位年齡介於50至79歲的停經後女性（89,259位白種人，黑種人7,994位 ）作為調查對象。在研究開始時，這些女性並沒有罹患癌症和心血管疾病（CVD）。他們使用人生取向測試修訂調查問卷(Life Orientation Test Revised Questionnaire)，作為衡量樂觀和悲觀敵視態度的工具。研究人員將問卷分數歸為四級：問卷分數等於或高於26分者，視為是樂觀主義者；分數落於24-25者，視為是中高程度樂觀主義者；分數落於22-23者，視為是中低程度樂觀主義者；分數低於22者，則視為是悲觀主義者。其中問卷範例如：「在情況不明確時，我通常抱著最好的期望。」若回答『是』者，視為樂觀主義者。問卷範例如：「如果不好的事會發生在我身上，就會發生。」若回答『是』者，則視為悲觀主義者。

在非洲裔美國女性中，樂觀主義者（與悲觀主義者相比），在整個8年追蹤期間，死亡風險率低了百分之33。在白人女性中，樂觀主義者（與悲觀主義者相比）死亡風險率低了百分之13。研究人員還發現，樂觀主義者（與悲觀主義者相比）；於美國西部居住者；高等教育及高收入者；受僱並有醫療保險者；及一週至少參加一次宗教崇拜者，看起來較年輕（尤其是黑人）。樂觀主義者罹患糖尿病、高血壓、高膽固醇或憂鬱症、抽煙、慣性久坐或有較高身體質量指數的機會較低。

Tindle 表示：「這項研究結果，是未來此領域極佳的踏腳石 ─ 包括態度可能影響健康狀況的潛在機制，及藉由改變態度是否得以改善健康狀況的隨機對照試驗。」

資料來源：國科會國際合作處