Creativity training is used by many organizations in an attempt to improve the innovativeness of their employees, yet there has been relatively little systematic evaluation carried out of the impact of such training. This study reports on the evaluation of the effectiveness of a theory of inventive problem solving (TRIZ)-based creativity training program in a major international engineering firm. Cross-sectional, longitudinal and multisource evaluation strategies were used to assess the impact of the training on a sample of design engineers (n = 123) and to make comparisons with nontrainees (n = 96). Results indicate that participation in TRIZ training led to short-term improvements in both the creative problem-solving skills and motivation to innovate of engineers, and these were associated with longer term improvements in their idea suggestion in the workplace. There was variable support for the translation of these ideas into new innovations and improved performance at work as a result of the training. Theoretical and practical implications for enhancing the effectiveness of creativity training interventions are discussed.
Birdi, K., Leach, D. and Magadley, W. (2012), Evaluating the impact of TRIZ creativity training: an organizational field study. R&D Management, 42: 315–326. doi: 10.1111/j.1467-9310.2012.00686.x
2013年3月4日 星期一
2009年6月15日 星期一
The Pink Prescription: Facing Tomorrow's Challenges Calls for Right-brain Thin
Published: June 10, 2009 in Knowledge@Wharton
Change may be the only constant, but it's also a constant challenge for educators trying to prepare students for the future. If the world is always in flux, what should teachers be teaching? What should schools be doing to develop the next generation for the dramatic shifts taking place in the way the world works and lives? Does the current curriculum make the grade?
Today's pace and nature of change call for a shift in the way we think about education, argued Daniel Pink, author of A Whole New Mind and The Adventures of Johnny Bunko, in a keynote speech at a recent Wharton Evolution of Learning Symposium. In a world where jobs can be sent overseas, tasks can be automated and the feverish pace of technology can render even last year's innovation obsolete, students will have to learn how to think differently than their parents in order to survive and prosper.
A generation ago, students were given a formula to follow: Get good grades, go to college and use that education to find a good job, Pink noted. Students with good language skills were advised to become lawyers; those who were good in math or science were encouraged to become engineers or go to medical school
Change may be the only constant, but it's also a constant challenge for educators trying to prepare students for the future. If the world is always in flux, what should teachers be teaching? What should schools be doing to develop the next generation for the dramatic shifts taking place in the way the world works and lives? Does the current curriculum make the grade?
Today's pace and nature of change call for a shift in the way we think about education, argued Daniel Pink, author of A Whole New Mind and The Adventures of Johnny Bunko, in a keynote speech at a recent Wharton Evolution of Learning Symposium. In a world where jobs can be sent overseas, tasks can be automated and the feverish pace of technology can render even last year's innovation obsolete, students will have to learn how to think differently than their parents in order to survive and prosper.
A generation ago, students were given a formula to follow: Get good grades, go to college and use that education to find a good job, Pink noted. Students with good language skills were advised to become lawyers; those who were good in math or science were encouraged to become engineers or go to medical school
2009年6月5日 星期五
IDEO的創意流程
轉載-波酷網
創意是怎麼誕生的？是天才的靈光一閃，還是埋首於實驗室不斷地嘗試與錯誤的累積？我們從全球首屈一指的設計公司IDEO，發現了一些蛛絲馬跡。原來，創意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得這些技巧……。
對於全球首屈一指的設計公司IDEO的創辦人暨董事長大衛‧凱利（David Kelley）而言，設計師這個詞，不再像過去一樣，指的是美術課裡最靈巧的那個孩子，而是每一個人在思考的時候，都應該、也都可以像是一個設計師。因 為，「一切都和瞭解人類的需求有關。」
IDEO 是一家產品及服務的設計公司，但創辦之初的設址地點，卻選在高科技產業雲集的矽谷所在地帕羅奧圖市（Palo Alto）；IDEO是一家設計公司，但是卻逐漸扮演起企管顧問公司的角色，為許多企業提供產品及服務上的建議；不同的是，前者配戴著一副商學院思維的眼鏡，而IDEO卻是透過人類學家、社會科學家、心理學家、工程師和圖像設計師的眼，帶領客戶重新觀察消費者的世界。
除了經營IDEO，同時也是史丹福大學工程系教授的凱利說，「對我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，設計思維可以讓生活變得更好。」
1978 年，取得史丹福大學（Stanford University）產品設計碩士學位的凱利，成立了大衛‧凱利設計公司（David Kelley Design），蘋果電腦的第一隻滑鼠，就是出自該公司。1991年，該公司與英國設計公司ID Two（第一台膝上型電腦Grid的設計者，如今收藏在紐約現代美術館）合併，成立IDEO。如今，該公司已有350名員工，年營收約7000萬美元，舉凡微軟、寶鹼、惠普、百事可樂、三星等知名企業，都是他們的客戶。而除了帕羅奧圖之外，在舊金山、芝加哥、波士頓、倫敦、慕尼黑和上海等地，也都設有辦公室。
祕訣1：訂出一套設計的流程
1999 年，美國廣播公司（ABC）〈夜線〉（Nightline）節目，找上了IDEO。當時，IDEO的創新能力與影響力已備受肯定，但該節目卻想帶領觀眾「親眼看看創新的產生」。於是，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，要IDEO的設計師在5天之內，重新設計這項產品，結果拍成了「深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器」這個專題報導。
第一天，星期一上午9點，召集人在公司裡組成了一支網羅各領域專長的專案團隊。在一聲「幹活吧！」之下，大夥分成了幾個小組，有的埋首觀察消費者採購雜貨的行為；有的鑽研購物手推車和相關技術；有人跑去請教採購和維修推車的專家；有人則跑到超級市場去觀察人們的購物行為；有人甚至刺破了十幾部兒童座椅和娃娃車，研究其中的構造。一天末了，訂出了3個目標：體貼兒童的購物推車、規畫更有效率的購物方法，以及提高安全性。
第二天，針對3項目標召開動腦會議，百無禁忌，即使是餿主意也沒人介意。上午11點，天馬行空的點子和構圖，寫滿了一大張海報。之後進行投票，決定模型製造重點。下午6點，一部可供測試的原型車出爐，具備了車體外型優雅迷人、籃子可堆置在車架上的組合設計、一支可向客服人員詢問的麥克風，以及一個可以節省結帳排隊時間的掃瞄器等功能。照例，還要針對原型最有特色的部分，再分派任務繼續改良。
星期三上午6點，一個靈巧、曲線優美的車體架構，已經由一位資深焊工打造完成。負責製造模型的設計師則辛苦地改良車輪。
第四天，就在眾人開始組裝車體，並將超市菜籃放到特別打造的車體時，凱利突然說：「你們不會要用這些籃子吧？」於是，工作房的人取出幾張樹脂板，開始扳折出幾個籃子。同時，每個環節的組裝測試工作也已完成。最後還得幫推車漆上顏色。
星期五早上9點，當工作人員在幾百萬電視觀眾面前掀起布簾的那一刻，週遭響起了一陣歡呼。一台拉風、亮麗的創新購物推車完成了，車體的主結構兩側傾斜成弧線，有點流線型跑車的味道；開放式的車架設計，可以在上下兩層整齊排放五個標準化菜籃；推車上的兒童座椅有遊樂園裡的安全扣閂，還有趣味的遊戲板；車上還附有掃瞄器可直接結帳；兩個咖啡架；以及靈巧轉動的後輪。
凱利在節目中表示，「其實我們並不是任何特定領域的專家，我們所擅長的是將一套設計的流程，所以不管產品是什麼，我們只是設法找出如何利用這套流程來創新。」的確，舉凡寶鹼的Crest牙膏管、歐樂B的兒童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大頭貼相機I-Zone等等，都是IDEO的得意作品。
祕訣2：將設計思維引進商界學界
1990 年代，網路及高科技產業的蓬勃興盛，讓IDEO迅速崛起成為全球最紅火的設計公司。當網路泡沫破滅之後，IDEO則是改變了營運模式，除了持續推出酷炫的產品之外，也轉而聚焦於流程，為消費者營造更美好、舒適的體驗。換言之，IDEO漸漸地轉型成為一家非比尋常的商業顧問公司。
而上門尋求建議的大企業高階主管，可不是安坐在辦公室裡聽取簡報而已，還得進行角色扮演，穿上消費著的鞋子。例如，寶鹼的執行長曾被派去購物；食品集團 Kraft的高階主管為了改善供應鏈管理，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發動的過程；AT&T的高階主管則是要求使用他們的行動電話服務軟體Mmode，找到自動提款機、藥房和某種罕見的日本點心。
結果證明，Mmode操作困難，有位主管還是打電話叫老婆上Google幫他找。於是他們瞭解到，他們的競爭對手不是Verizon（美國最大電信業者），而是「真實的生活」。同樣地，大型健康照護中心Kaiser Permanente在請來IDEO協助其所謂的「長程成長計畫」後，發現原來要吸引更多患者上門，他們不需要大興土木，建造昂貴的病房設備，真正要做的是「改善患者體驗」。
對於許多上過IDEO「身體激盪」「腦力激盪」的大客戶而言，赫然發現其很多事情都是常識，但人們往往因為習慣、惰性和制約的緣故，喪失了觀察細微之處的能力。IDEO是十足的行動派，因為唯有實際付諸行動，才能激發創意。目前正在史丹福大學推動「設計學院」創立事宜的凱利說，「我一點都不擔心創意會被客戶學走，因為就算他們學會了這禮拜的創意，我們下禮拜還會想出更好的創意。」
祕訣3：將設計和開發的機會視覺化、具象化
在IDEO，創新是根植於一套集體合作的方法，同時考量使用者的需求、技術上的可行性，以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧，將設計和開發的機會視覺化、具象化，以利於評估和修正，茲列舉如下：
1.觀察。觀察使用者是每一項設計方案的起點，並由IDEO的認知心裡學家、人類學家和社會學家等專家所主導，與企業客戶合作，以瞭解消費者體驗。所有IDEO的設計師都非常善於觀察人，以及他們是如何與這個世界進行互動。在這部分的技巧包括：
˙追蹤使用者：到人們生活和工作的現場去，觀察人們如何使用產品、購物、到醫院看病、搭乘火車和使用行動電話等。
˙勾勒使用行為：將人們的活動記錄下來，包括在醫院候診室進行兩、三天的觀察與記錄。
˙消費者的使用歷程：追蹤消費者與某項產品、服務或空間的所有互動。
˙用相機寫日誌：請消費者把他們對於產品的使用情形和印象，記下影像日記。
˙極端用戶訪談：和對於產品或服務非常瞭解，或一無所知的人聊天，並且評估他們的使用經驗。
˙說故事：促使人們就個人的使用情形，說出親身體驗的故事。
˙非焦點團體：訪問各種不同群體的人或專家；例如，為了探索有關鞋子的創意，IDEO會探詢藝術家、健身運動者、足科醫師、乃至於對鞋子有戀物癖的人的意見。
˙親身使用產品或服務，以找尋細微的線索。
˙鼓勵遊戲和惡作劇，讓工作者有掌控命運和超越自我情感的感覺。
2.腦力激盪。這是一個緊湊密集、蒐集靈感和創意的過程，將觀察人們所得的資料進行分析，每一次都不超過一個小時。而且在會議室的牆壁上，還印著腦力激盪的重要原則：
˙暫緩進行判斷：不要動輒駁斥任何構想。
˙以別人的構想為基礎，再提出己見：不要說「但是」，要說「還有」。
˙鼓勵瘋狂的構想：擁抱最跳脫框架的概念，因為它們很可能就是關鍵的解決方案。
˙多多益善：儘可能找出最多的點子。一場好的動腦會議，應該可在60分鍾內，蒐集到上百個點子。
˙具象化：使用黃色、紅色和藍色的筆，在五顏六色的便利貼條上寫下點子或畫下構圖，並貼在長寬各30英吋（約76.2公分）和20英吋（約50.8公分）的海報上，最後還可以用貼條投票表決出最好的幾個構想。
˙專注討論，不要偏離主題。
˙一次進行一場對話：不打斷別人的對話，不駁斥，不輕蔑，不得粗魯無禮。
3.快速製作原型。如果一張照片勝過千言萬語，那麼在IDEO，一個原型勝過千張照片，因此製作原型不但是一種創新的語言、一種生活方式，更是溝通與說服的工具。重要的是，原型是一次次趨近於成品的「不良品」，愈早失敗，愈早找出問題所在，成功的速度就愈快。
˙製造可操作的模型：將可能的解決方案視覺化，除了容易創造驚奇，更容易改變想法，促使接受新觀念，幫助客戶或決策者在面臨昂貴和複雜的功能時，加速決策制定和創新。最好的原型材料是泡棉、塑膠或木材。
˙什麼都可以製作原型：無論是產品或服務，網站或空間，都可以製造出模型，例如醫療中心或博物館大廳等。
˙善用攝影機：透過像是電影預告片的形式，將構想或是消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗呈現出來。如果你負責和服務或人因工程有關的專案，有時候夠過即興安排劇情中的虛擬人物，有助於組員甚至是客戶表達他們的易見。
˙追求速度：以快速和廉價的方式製作模型，絕不要浪費時間在複雜的概念上。
˙不求細緻花俏：製作原型只是為了展現設計概念，切勿花費太多心力、時間在細節上。
˙創造情節：展現各式各樣的人如何以不同的方式使用產品或服務，以及如何透過各式各樣的設計，以滿足使用者個別的需求。
˙身體激盪：即興安排劇情，虛擬出不同類型的消費者，並且實地模擬他們的角色。例如，在老人安養中心，拿著柺杖或行動支架實際走一趟。
4.重複評估和改良原型。在這個階段，IDEO會將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做法為：
˙腦力激盪：以非常快速的議程，剔除不可行的構想，鎖定剩餘的最好選項。
˙專心製作原型：就少數幾個重要的構想，專注打造原型，以達到問題的最佳解決方案。
˙加入客戶觀點：主動地邀請客戶參與這個流程，以過濾選項。
˙展現紀律：毫不留情地做出選擇。
˙專注於流程的結果：達到最佳解決方案。
˙達成協議：取得利害關係人的大致認可。愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案，成功機率就愈高。
5.執行。完成了構思的過程之後，就進入了將概念打造出成品的最後階段。
˙集結IDEO的工程、設計、社會科學專家，發揮所常，實際創造出產品或服務。
˙選擇製造夥伴。
˙廣泛測試成品。
˙必要時還可協助客戶推動及時與成功的產品上市活動。
創意是怎麼誕生的？是天才的靈光一閃，還是埋首於實驗室不斷地嘗試與錯誤的累積？我們從全球首屈一指的設計公司IDEO，發現了一些蛛絲馬跡。原來，創意也是可以被管理、被流程化的，只要你懂得這些技巧……。
對於全球首屈一指的設計公司IDEO的創辦人暨董事長大衛‧凱利（David Kelley）而言，設計師這個詞，不再像過去一樣，指的是美術課裡最靈巧的那個孩子，而是每一個人在思考的時候，都應該、也都可以像是一個設計師。因 為，「一切都和瞭解人類的需求有關。」
IDEO 是一家產品及服務的設計公司，但創辦之初的設址地點，卻選在高科技產業雲集的矽谷所在地帕羅奧圖市（Palo Alto）；IDEO是一家設計公司，但是卻逐漸扮演起企管顧問公司的角色，為許多企業提供產品及服務上的建議；不同的是，前者配戴著一副商學院思維的眼鏡，而IDEO卻是透過人類學家、社會科學家、心理學家、工程師和圖像設計師的眼，帶領客戶重新觀察消費者的世界。
除了經營IDEO，同時也是史丹福大學工程系教授的凱利說，「對我而言，那就像是宗教一般，我真的相信，設計思維可以讓生活變得更好。」
1978 年，取得史丹福大學（Stanford University）產品設計碩士學位的凱利，成立了大衛‧凱利設計公司（David Kelley Design），蘋果電腦的第一隻滑鼠，就是出自該公司。1991年，該公司與英國設計公司ID Two（第一台膝上型電腦Grid的設計者，如今收藏在紐約現代美術館）合併，成立IDEO。如今，該公司已有350名員工，年營收約7000萬美元，舉凡微軟、寶鹼、惠普、百事可樂、三星等知名企業，都是他們的客戶。而除了帕羅奧圖之外，在舊金山、芝加哥、波士頓、倫敦、慕尼黑和上海等地，也都設有辦公室。
祕訣1：訂出一套設計的流程
1999 年，美國廣播公司（ABC）〈夜線〉（Nightline）節目，找上了IDEO。當時，IDEO的創新能力與影響力已備受肯定，但該節目卻想帶領觀眾「親眼看看創新的產生」。於是，他們找來了美國消費者再熟悉不過的超級市場購物推車，要IDEO的設計師在5天之內，重新設計這項產品，結果拍成了「深掘（Deep Dive）：一家公司創新的祕密武器」這個專題報導。
第一天，星期一上午9點，召集人在公司裡組成了一支網羅各領域專長的專案團隊。在一聲「幹活吧！」之下，大夥分成了幾個小組，有的埋首觀察消費者採購雜貨的行為；有的鑽研購物手推車和相關技術；有人跑去請教採購和維修推車的專家；有人則跑到超級市場去觀察人們的購物行為；有人甚至刺破了十幾部兒童座椅和娃娃車，研究其中的構造。一天末了，訂出了3個目標：體貼兒童的購物推車、規畫更有效率的購物方法，以及提高安全性。
第二天，針對3項目標召開動腦會議，百無禁忌，即使是餿主意也沒人介意。上午11點，天馬行空的點子和構圖，寫滿了一大張海報。之後進行投票，決定模型製造重點。下午6點，一部可供測試的原型車出爐，具備了車體外型優雅迷人、籃子可堆置在車架上的組合設計、一支可向客服人員詢問的麥克風，以及一個可以節省結帳排隊時間的掃瞄器等功能。照例，還要針對原型最有特色的部分，再分派任務繼續改良。
星期三上午6點，一個靈巧、曲線優美的車體架構，已經由一位資深焊工打造完成。負責製造模型的設計師則辛苦地改良車輪。
第四天，就在眾人開始組裝車體，並將超市菜籃放到特別打造的車體時，凱利突然說：「你們不會要用這些籃子吧？」於是，工作房的人取出幾張樹脂板，開始扳折出幾個籃子。同時，每個環節的組裝測試工作也已完成。最後還得幫推車漆上顏色。
星期五早上9點，當工作人員在幾百萬電視觀眾面前掀起布簾的那一刻，週遭響起了一陣歡呼。一台拉風、亮麗的創新購物推車完成了，車體的主結構兩側傾斜成弧線，有點流線型跑車的味道；開放式的車架設計，可以在上下兩層整齊排放五個標準化菜籃；推車上的兒童座椅有遊樂園裡的安全扣閂，還有趣味的遊戲板；車上還附有掃瞄器可直接結帳；兩個咖啡架；以及靈巧轉動的後輪。
凱利在節目中表示，「其實我們並不是任何特定領域的專家，我們所擅長的是將一套設計的流程，所以不管產品是什麼，我們只是設法找出如何利用這套流程來創新。」的確，舉凡寶鹼的Crest牙膏管、歐樂B的兒童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大頭貼相機I-Zone等等，都是IDEO的得意作品。
祕訣2：將設計思維引進商界學界
1990 年代，網路及高科技產業的蓬勃興盛，讓IDEO迅速崛起成為全球最紅火的設計公司。當網路泡沫破滅之後，IDEO則是改變了營運模式，除了持續推出酷炫的產品之外，也轉而聚焦於流程，為消費者營造更美好、舒適的體驗。換言之，IDEO漸漸地轉型成為一家非比尋常的商業顧問公司。
而上門尋求建議的大企業高階主管，可不是安坐在辦公室裡聽取簡報而已，還得進行角色扮演，穿上消費著的鞋子。例如，寶鹼的執行長曾被派去購物；食品集團 Kraft的高階主管為了改善供應鏈管理，被帶到某大城市的交通控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下和發動的過程；AT&T的高階主管則是要求使用他們的行動電話服務軟體Mmode，找到自動提款機、藥房和某種罕見的日本點心。
結果證明，Mmode操作困難，有位主管還是打電話叫老婆上Google幫他找。於是他們瞭解到，他們的競爭對手不是Verizon（美國最大電信業者），而是「真實的生活」。同樣地，大型健康照護中心Kaiser Permanente在請來IDEO協助其所謂的「長程成長計畫」後，發現原來要吸引更多患者上門，他們不需要大興土木，建造昂貴的病房設備，真正要做的是「改善患者體驗」。
對於許多上過IDEO「身體激盪」「腦力激盪」的大客戶而言，赫然發現其很多事情都是常識，但人們往往因為習慣、惰性和制約的緣故，喪失了觀察細微之處的能力。IDEO是十足的行動派，因為唯有實際付諸行動，才能激發創意。目前正在史丹福大學推動「設計學院」創立事宜的凱利說，「我一點都不擔心創意會被客戶學走，因為就算他們學會了這禮拜的創意，我們下禮拜還會想出更好的創意。」
祕訣3：將設計和開發的機會視覺化、具象化
在IDEO，創新是根植於一套集體合作的方法，同時考量使用者的需求、技術上的可行性，以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧，將設計和開發的機會視覺化、具象化，以利於評估和修正，茲列舉如下：
1.觀察。觀察使用者是每一項設計方案的起點，並由IDEO的認知心裡學家、人類學家和社會學家等專家所主導，與企業客戶合作，以瞭解消費者體驗。所有IDEO的設計師都非常善於觀察人，以及他們是如何與這個世界進行互動。在這部分的技巧包括：
˙追蹤使用者：到人們生活和工作的現場去，觀察人們如何使用產品、購物、到醫院看病、搭乘火車和使用行動電話等。
˙勾勒使用行為：將人們的活動記錄下來，包括在醫院候診室進行兩、三天的觀察與記錄。
˙消費者的使用歷程：追蹤消費者與某項產品、服務或空間的所有互動。
˙用相機寫日誌：請消費者把他們對於產品的使用情形和印象，記下影像日記。
˙極端用戶訪談：和對於產品或服務非常瞭解，或一無所知的人聊天，並且評估他們的使用經驗。
˙說故事：促使人們就個人的使用情形，說出親身體驗的故事。
˙非焦點團體：訪問各種不同群體的人或專家；例如，為了探索有關鞋子的創意，IDEO會探詢藝術家、健身運動者、足科醫師、乃至於對鞋子有戀物癖的人的意見。
˙親身使用產品或服務，以找尋細微的線索。
˙鼓勵遊戲和惡作劇，讓工作者有掌控命運和超越自我情感的感覺。
2.腦力激盪。這是一個緊湊密集、蒐集靈感和創意的過程，將觀察人們所得的資料進行分析，每一次都不超過一個小時。而且在會議室的牆壁上，還印著腦力激盪的重要原則：
˙暫緩進行判斷：不要動輒駁斥任何構想。
˙以別人的構想為基礎，再提出己見：不要說「但是」，要說「還有」。
˙鼓勵瘋狂的構想：擁抱最跳脫框架的概念，因為它們很可能就是關鍵的解決方案。
˙多多益善：儘可能找出最多的點子。一場好的動腦會議，應該可在60分鍾內，蒐集到上百個點子。
˙具象化：使用黃色、紅色和藍色的筆，在五顏六色的便利貼條上寫下點子或畫下構圖，並貼在長寬各30英吋（約76.2公分）和20英吋（約50.8公分）的海報上，最後還可以用貼條投票表決出最好的幾個構想。
˙專注討論，不要偏離主題。
˙一次進行一場對話：不打斷別人的對話，不駁斥，不輕蔑，不得粗魯無禮。
3.快速製作原型。如果一張照片勝過千言萬語，那麼在IDEO，一個原型勝過千張照片，因此製作原型不但是一種創新的語言、一種生活方式，更是溝通與說服的工具。重要的是，原型是一次次趨近於成品的「不良品」，愈早失敗，愈早找出問題所在，成功的速度就愈快。
˙製造可操作的模型：將可能的解決方案視覺化，除了容易創造驚奇，更容易改變想法，促使接受新觀念，幫助客戶或決策者在面臨昂貴和複雜的功能時，加速決策制定和創新。最好的原型材料是泡棉、塑膠或木材。
˙什麼都可以製作原型：無論是產品或服務，網站或空間，都可以製造出模型，例如醫療中心或博物館大廳等。
˙善用攝影機：透過像是電影預告片的形式，將構想或是消費者在產品及服務推出後可能的使用體驗呈現出來。如果你負責和服務或人因工程有關的專案，有時候夠過即興安排劇情中的虛擬人物，有助於組員甚至是客戶表達他們的易見。
˙追求速度：以快速和廉價的方式製作模型，絕不要浪費時間在複雜的概念上。
˙不求細緻花俏：製作原型只是為了展現設計概念，切勿花費太多心力、時間在細節上。
˙創造情節：展現各式各樣的人如何以不同的方式使用產品或服務，以及如何透過各式各樣的設計，以滿足使用者個別的需求。
˙身體激盪：即興安排劇情，虛擬出不同類型的消費者，並且實地模擬他們的角色。例如，在老人安養中心，拿著柺杖或行動支架實際走一趟。
4.重複評估和改良原型。在這個階段，IDEO會將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做法為：
˙腦力激盪：以非常快速的議程，剔除不可行的構想，鎖定剩餘的最好選項。
˙專心製作原型：就少數幾個重要的構想，專注打造原型，以達到問題的最佳解決方案。
˙加入客戶觀點：主動地邀請客戶參與這個流程，以過濾選項。
˙展現紀律：毫不留情地做出選擇。
˙專注於流程的結果：達到最佳解決方案。
˙達成協議：取得利害關係人的大致認可。愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案，成功機率就愈高。
5.執行。完成了構思的過程之後，就進入了將概念打造出成品的最後階段。
˙集結IDEO的工程、設計、社會科學專家，發揮所常，實際創造出產品或服務。
˙選擇製造夥伴。
˙廣泛測試成品。
˙必要時還可協助客戶推動及時與成功的產品上市活動。
2009年6月2日 星期二
2009年5月14日 星期四
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