John Maeda 談藝術、科技、設計如何幫助創意型領導者

社長學步集：沒有員工沒有缺點

撰文 / 何飛鵬
文章來源《經理人月刊》11月號

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。

然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。

第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。

「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

內在獎賞的角色與影響

2010-10-06

內在獎賞的角色與影響：以印度的人才管理為例

資料來源：Pontiskoski (2010).Overcoming the barriers to effective innovation, Journal of World Business,45 (2010) 109-121.

資料整理： 工研院產業學院 黃怡姿

如何因應全球化的人才管理挑戰是決定公司成功與否的關鍵，無論外在經濟環境狀況的變化，人才的尋求、培育、管理及留任都是公司至為重要的課題。在印度每年有一千四百萬的大專畢業生，因欠缺必要的訓練、語言技能、文化差異認知，其中僅10- 25%的畢業生具備適合在跨國企業工作的職能，因此，對跨國企業而言，在印度的人才競逐相當激烈。本文即以印度的人才管理研究為例，研究內在獎賞（intrinsic reward）如何影響公司人才的離職意願、對公司滿意度以及職涯成就感。

討論內在獎賞前，必須先解釋內在動機（intrinsic motivation）的概念。內在動機是指個體在沒有接受外在任何報酬情況下，持續參與在一個活動中，由活動本身以及參與過程中所得之快樂、滿足感等，如此的正向心理狀態，使得個體繼續從事該項活動，所謂內在獎賞即是這種正向心理狀態。根據過去研究，內在獎賞可以分為四個面向：勝任感（competence）：我很稱職、工作勝任愉快；進步感（progress）：正在推動的專案朝目標持續進展；意義感（meaningfulness）：此工作對我或其他人是有幫助的；選擇感（choice）：我可以選擇想做的事。

研究結果顯示，公司的社會責任形象、管理階層的管理能力以及績效管理制度影響著員工的內在獎賞感，意即良好的公司社會責任形象，配合管理制度，會增加員工工作勝任感，使其覺得工作有意義的、有進展的。而這樣的感覺會增加員工的工作滿意度，透過工作滿意度，影響著員工的離職意願與職涯成就感。

管理實務應用上，公司若已提供良好的薪資福利條件，如能注意內在獎賞感，可對員工的職涯成就感有較明顯的影響。如果公司無法提供員工要求的薪資福利，無法改變工作地點或環境，則應該注意公司的社會責任形象，使員工覺得歸屬於這個公司是與有榮焉的，同時選拔適任的主管（supportive manager）、導入健全的績效管理制度，以增加員工對公司的滿意度，而透過滿意度，進而影響、降低員工離職意願。

此外，值得注意的是，良好的薪資福利與管理制度對員工的內在獎賞並沒有負向影響，也就是說，良好的薪資福利與管理制度（外在獎賞）並不會使得員工覺得自己只是為錢工作，外在獎賞與內在獎賞同樣影響著員工對公司的滿意度，並透過滿意度影響著員工的離職意願。

由研究結果引申思考，更好的薪資福利固然能吸引人才，但如果公司能注意「內在獎賞」的因素，提供競爭對手不易模仿的價值條件，則在公司人才競爭應更能領先，企業的成功也就指日可待了。

The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance: a curvilinear assessment.

J Appl Psychol. 2010 Sep;95(5):862-73.

Zhang X, Bartol KM.

Kogod School of Business, American University.

Abstract

Integrating theories addressing attention and activation with creativity literature, we found an inverted U-shaped relationship between creative process engagement and overall job performance among professionals in complex jobs in an information technology firm. Work experience moderated the curvilinear relationship, with low-experience employees generally exhibiting higher levels of overall job performance at low to moderate levels of creative process engagement and high-experience employees demonstrating higher overall performance at moderate to high levels of creative process engagement. Creative performance partially mediated the relationship between creative process engagement and job performance. These relationships were tested within a moderated mediation framework.

Do Goals Hurt Your Chance of Success?

When we talk about measuring impact, evaluating nonprofits or how to compensate nonprofit executives, we are implicitly talking about setting goals. Unless you have a goal, you cannot measure your progress towards reaching it. Right?

But it seems that setting goals can be dangerous. In a recent Harvard Business School working paper titled Goals Gone Wild (hat tip Phil Cubeta) the authors make the case that setting goals can be counterproductive.

From the article:

“In this article, we argue that the beneficial effects of goal setting have been overstated and that systematic harm caused by goal setting has been largely ignored. We identify specific side effects associated with goal setting, including a narrow focus that neglects non-goal areas, a rise in unethical behavior, distorted risk preferences, corrosion of organizational culture, and reduced intrinsic motivation. Rather than dispensing goal setting as a benign, over-the-counter treatment for motivation, managers and scholars need to conceptualize goal setting as a prescription-strength medication that requires careful dosing, consideration of harmful side effects, and close supervision. We offer a warning label to accompany the practice of setting goals.”

The gist of the article is that when you set a goal, you tend to pursue it at the expense of everything else. This can be a good thing if the goal is very well defined and captures the core of what you are trying to achieve. But it can also literally blind you to other important things that are going on. Don’t believe me? Check out this video to see how dramatic your blindness can be.

So here’s the thing, when we try and achieve impact and measure it, we need to be very careful in how we define impact. For instance, defining a “good nonprofit” by looking at the ratio of overhead costs to program costs ends up systematically starving nonprofits of the resources they need to grow. Oops. Incentivizing bankers to make mortgage loans without regard to the borrowers ability to pay it off broke our economy. Oops.

Does this mean goals are bad? No, but it does mean that, as the HBS paper states, goals are “prescription-strength medication that requires careful dosing, consideration of harmful side effects, and close supervision.”

Powerful tools are usually dangerous if used incorrectly, so this should be no surprise. But when we incentivize people to achieve certain goals, we better make sure they are the right ones. Otherwise we might just accomplish the wrong thing.

資料來源：Stanford Social Innovation Review

說故事傳遞知識

全球性公司常要求員工提交業務報告，然而，這些報告往往不太受同仁注意，因此沒什麼效用。但有一些方法，可讓這些內部報告達到原本的目的：成為有效的知識移轉工具。世界銀行集團（World Bank Group）的國際金融公司（International Finance Corporation, IFC）推行了一項很成功的「聰明學習計畫」（SmartLessons），他們教員工如何以故事傳遞資訊，讓大家產生共鳴。透過說故事的方式，確實大幅提升了IFC員工的資訊吸收能力，以下是他們的成功祕訣：

1：鼓勵坦率表達祕訣
2：凸顯撰文者祕訣
3：塑造話題祕訣
4：讓使用者決定價值

資料來源： 哈佛商業評論全球繁體中文版；Shad Morris & James B. Oldroyd (2009). T o Boost Knowledge Transfer, Tell Me a Story. HBR, May 2009

安藤忠雄：要有挑戰 才會感動不斷

本篇文章摘自： 商業周刊第 1021 期

一個木匠之子為了圓建築夢，每天少吃一餐，存錢買書；數十年如一日的鬥志，讓他成為榮獲國際四大建築獎第一人。他為什麼在台灣與國際都擁有高人氣？他有什麼執著？ 安藤、安藤、安藤！」六月九日晚上六點，台北小巨蛋人聲鼎沸，擠進一萬兩千人。在電影洛基（Rocky）的背景音樂下，出現的不是當紅偶像藝人，更不是選舉造勢的政治人物，而是全球知名的日本建築大師——安藤忠雄。

今年六十六歲的安藤忠雄，是建築界傳奇人物。

二十歲立志當建築師，經由自學而無師自通，為此還做過拳擊手和卡車司機。

「他的人生，跟電影一樣精彩。」交通大學建築研究所教授劉育東說。 多數人只看到安藤的成功，卻不知道他成功的背後，是四十六年如一日的「戰鬥」和屢敗屢戰的毅力。 「建築就是戰鬥。」「只要我活著一天，我就像十八歲剛開始的時候一樣，每天認真的工作。」

安藤忠雄自認不同於其他認真的建築師：「我是不間斷的努力，跟自己戰鬥！」 每天都與第一天相同、不打折的奮鬥，使沒錢、沒背景的他，在講究正統流派的國際建築界中，依舊出類拔萃，衝出一片天。 對抗家世：買書自學　為出國看建築，當拳擊手 而最初的戰鬥，是跟自己家世對戰。 安藤出生於大阪市，小時候跟著當木工的父親到處做工，耳濡目染下使他立志成為建築師。因為家中經濟因素，他高職畢業就無法繼續升學，必須到家具店做學徒。 然而，建築大夢始終盤繞。一有時間，他就搭公車到東京、大阪看房子，整天去家具行打零工，卻仍無法得到建築的正統知識。有一天，他心情沮喪得跑去大阪海邊看海，回來正好遇到祖母，祖母看他一臉愁容，拉著他的手說：「不要輕易放棄自己的理想，只要努力就會成功。」這句話，他在演講會上說了兩次「永遠記在心中」。

因此只要有空，他就會跑到附近的書局去看書直到晚上。怕尚未看完的建築書被買走，他會偷偷將書放在其他書底下，不讓別人輕易發現，下次來就能繼續看。 他還規定自己每天少吃一餐，存錢買書，「我對書可是從來沒有吝嗇花錢！」安藤為了學「正統」建築知識，趕上東京大學建築系的四年課程，買了許多建築書，「每天早上八點起床念書，不眠不休到凌晨三點才休息。」劉育東說，就這樣念了一年，追上別人四年課程。 「我一定要對自己非常嚴格，才能保有戰鬥力。」安藤說。 但他又發現，每天畫圖、看書，還是無法更上層樓，除非和西方建築師一樣透過旅行去觀察其他文化的建築，才能進步、開眼界。 不過，他沒錢可出國。

一次，當拳擊手的弟弟告訴他，只要拳擊打得好就能出國比賽，安藤當下就決定跟隨弟弟去打拳擊，而且立志要打成冠軍，如此一來有錢，二來又能名正言順藉機出國。 一九六一年，安藤開始拳擊生涯。 為了出國看建築，他反而必須將建築的書全收起來，房間除了拳擊手套外，空無一物。一起床就做兩百個伏地挺身與重量訓練，完畢再到住家附近跑步，開始一天的訓練，絲毫不分心。

一年後，他不過二十歲出頭，已成為職業拳擊手並出國比賽，往往，他一比完脫下拳擊手套，立刻換上衣服，拿起筆到附近的景點去欣賞建築，隔天再繼續比賽。 一九六九年，他終於如願在家裡開建築事務所，但一切陽春。「十坪大，一個人，而且沒有空調。」他在書上形容。 從拳擊手變成事務所建築師，安藤進入第二場戰鬥，與工法技藝作戰。 安藤沒名氣又非正統，當時他拿著建議的設計圖到處找生意，都被「你又不是大學畢業的建築師」為由拒絕。 但他卻不放棄：「我開始一人的奮鬥。」他不斷假設自己要蓋不同房子，這時如何設計？然後畫出設計圖，做出模型後，再自己評價，並開始參加競圖比賽。然而競圖失敗率達一○○％，全石沉大海。 開張一年多後，門可羅雀，京都一位朋友才請他幫忙蓋一間三個人住的小房子。

對抗主流：鑽研基本功　完美清水混凝土，闖出名號

安藤思索，在預算不高的狀況下，如何蓋出好房子？這時最省錢、基本的「清水混凝土」（無表面裝飾的混凝土）躍進腦中。

當時清水混凝土在日本已經相當普遍，實踐大學建築設計系副教授李清志說，一般建築師都認為這只是最基本的「入門」技藝，如何以混凝土做好外牆，再點綴磚瓦、油漆或其他輔助材質，才是建築師顯示「品味」的重點。 但安藤卻執意鑽研這項技能，原因是他在歐洲旅行時看到瑞士建築大師科比意（Le Corbusier）的廊香教堂，就是清水混凝土，因此他決定要走和主流不同的路，往「基本功」鑽研。 實際上，清水混凝土並不好做。劉育東舉例，因為清水混凝土只要有一點點瑕疵，外觀就非常明顯。接縫沒接好、水與石頭的比例不對、灌漿的力道沒掌握，都會使模板出現變形，外面甚至會有裂縫。而即便這些做好，多數人也沒辦法做到一拆開模板，牆壁沒有一丁點氣泡空隙、不粗糙。「這難度更高，但安藤忠雄就能夠做到如此境界。」 而做到超越極致的努力，可是花了安藤超過二十年的光陰研究。

曾在安藤忠雄事務所工作的十月設計事務所負責人陳瑞憲說：「他是那種願意以一生來煮出一道完美的湯的專注工作態度。」回憶那時在安藤事務所裡工作時，剛開始幾個月，安藤都會要他一早來先花幾個小時徒手畫直線，安藤重視基本功的程度可見一斑。 安藤會獨自去日本找最好的建築石頭，而且不斷研究水與石頭的比例。再者，他還會考慮氣候不同下，要用不同比例去調配。對細節的重視，甚至連一根攪拌的竹竿都要研究。李清志說安藤捨棄一般常用的金屬攪拌器，採用竹竿，原因是金屬攪拌水泥會產生離子，但竹竿不會。 在事務所開張七年後，安藤終於以清水混凝土的「住吉的長屋」初試啼聲，獲得日本建築學會獎。但得獎還是無法獲得日本建築界認同，甚至遭排擠，認為他「血統不純正」。這時，他不理會外界雜音，一方面繼續競圖，退件率卻還是達九五％。但他不氣餒，反而針對每次退件作品，重新思考究竟哪裡能更好，再花時間重做一個，「我們事務所的人都會說：『受不了，安藤又要競圖了！』」安藤打趣的表示。 他永不放棄，從他花二十年勸說大阪市政府改善環境，可看出他的堅持。

三十歲出頭時，還沒名氣，但他覺得大阪市缺少綠樹，因此擬了一個綠化大阪的計畫給市政府，卻遲遲未獲回應，他不死心，每年都呈上新計畫。十年過去，市政府總以「無法令依據」拒絕他。 安藤還不死心，認為既然綠化不行，那在建築物頂端蓋博物館、美術館總可以吧？因此又擬計畫給市政府，十年過去，五十歲的安藤已在建築界闖出名氣，但依舊被市政府拒絕。「最後他們受不了就跟我講，以後都不要再去市政府。」安藤笑著說。 憑著屢敗屢戰的精神，安藤終於在一九九五年獲得國際肯定，拿到建築界的諾貝爾獎「普立茲克獎」（Pritzker）。這年他五十四歲。 對抗名利：保有單純衝勁　成名後做更慢，更要求突破 大受歡迎後，隨之而來的名與利並未讓安藤沖昏了頭。至今，他還是與第一天開事務所一樣，保有單純的衝勁。 許多人攀上頂峰後就找不到挑戰而開始下坡，但安藤卻始終保有戰鬥意志。這時的他必須與成功的自己作戰。這是他能至今不墜的關鍵。 縱使聲名大譟，安藤至今依舊不用電腦、沒有助理、沒有電子郵件、沒電視，更不穿名牌。

李清志說，建築師成名後，多會到處接案子、快速致富；但安藤卻相反，反而做更慢、更要求突破。 這兩年，除了混凝土外，他開始嘗試不同建築素材，例如金屬鋼板與玻璃素材。對此，他的好友、京都工藝纖維大學教授古山正雄就說：「安藤這個人認為，人要有挑戰才會感動不斷。」六十六歲，開始跨入新的建築風格，安藤像個鬥士，不滿足現有成功。 「每個人的一生，都要有一段渾然忘我的時間……這樣才能全力衝刺完成任何事情，所以六十歲的我，還是認為自己可以全力以赴。」安藤說。 二十歲，可以精力充沛，擁有華麗夢想；但四十歲、五十歲還能保有夢想與體力者，寥寥可數。安藤忠雄六十六歲，爬上世界的頂峰，但他依舊充滿戰鬥意志。他說：「我，身心頑強！」

要學就要睡 from EMBA雜誌

芝加哥大學的一份研究顯示，想要讓學習發揮最大的效果，學完東西的當天晚上必須好好睡上一覺。

這份研究是由該校的心理學教授（Howard Nusbaum）等人所做，他們找了二百多位大學生參與實驗，結果發現，無論學生是在早上，還是晚上學打新的電玩遊戲，經過一晚休息的學生，隔天的表現都會更好。

他們分析，人到了一天尾聲的時候，會逐漸遺忘當天發生的大小事情，而睡眠能夠幫助我們重新找回它們。睡眠幫助大腦留住複雜的知識，缺乏睡眠我們難以學習新的技能。

從這個研究可以看出，在員工訓練中，睡眠扮演了一個重要的角色，但是大部份的員工都睡眠不足，企業必須正視員工需要足夠休息時間的問題。

來源：訓練與發展雜誌（T+D）
文章來源：EMBA網站（2009年4月）